0912 699 269

Công ty phần mềm ứng dụng Hà Nội - HanoiSoft

Thư viện nhà trường - Phiên bản 3.0

Liên hệ: 0912 699 269  Đăng nhập  Đăng ký

Bí Quyết Thành Công của 100 Thương Hiệu Hàng Đầu Thế Giới - Matt Haig

Thành công trong kinh doanh là một nghệ thuật bậc cao nhất. - Andy Warhol Xây dựng thương hiệu ngày nay đã trở thành một yếu tố quan trọng nhất để thành công trong kinh doanh. Dù rằng công việc kinh doanh của bạn đang là sản xuất hay dịch vụ, bạn đang làm việc cho một tập đoàn lớn hay đơn giản là điều hành một công ty nhỏ, thì thương hiệu luôn là yếu tố đầu tiên chi phối sự thành công hay thất bại. Vì vậy, hiện nay thành công trong xây dựng thương hiệu chính là thành công trong kinh doanh. Mục tiêu chính yếu của việc xây dựng thương hiệu là làm cho một sản phẩm hay một công ty trở nên khác biệt một cách độc đáo so với những sản phẩm và đối thủ cạnh tranh khác. Bằng cách tập trung tìm hiểu 100 thương hiệu thành công nhất này, chúng ta có thể nhận ra sự khác biệt rõ ràng đã dẫn đến thành công của từng thương hiệu một. Từ đó, những giải pháp xây dựng thương hiệu của các công ty nổi tiếng đó dần dần sáng tỏ. Khi tìm hiểu những thương hiệu như Hoover, Gillette hay Coca-Cola, bạn có thể nhận ra rằng: "Đây rồi! Bí quyết để xây dựng thành công một thương hiệu là làm ra một chủng loại sản phẩm hoàn toàn mới". Nhưng khi xét đến những thương hiệu như Mercedes-Benz, Nike hay Pepsi, bạn lại cho rằng mình hoàn toàn có thể xây dựng được một thương hiệu thành công dựa trên những phát minh của người khác. Và bạn lại nghĩ rằng có thể bí quyết của một thương hiệu thành công gắn liền với một loại sản phẩm hay dịch vụ cụ thể. Điều này trở nên rõ ràng hơn khi tìm hiểu những thương hiệu như Rolex, Kleenex, Wrigley's, Colgate, Moët & Chandon, Hertz, Bacardi và đi đến kết luận rằng: "Cuối cùng thì mình cũng tìm ra bí quyết! Mỗi thương hiệu chỉ nên đại diện cho một loại sản phẩm". Nhưng rồi bạn lại bắt đầu cảm thấy hứng khởi khi khám phá những thương hiệu khác như Yamaha, Caterpillar hay Virgin - các thương hiệu đó lại rất thành công khi cùng lúc đại diện cho nhiều loại sản phẩm khác nhau. Về căn bản, những thương hiệu được đề cập trong cuốn sách này đã thành công không phải vì đã tuân theo một số quy luật nhất định nào đó được áp dụng cho tất cả mọi thương hiệu, mà bởi vì mỗi thương hiệu đều có niềm tin và đi theo con đường của riêng mình. Chỉ có một điểm tương đồng ở tất cả những thương hiệu thành công này là tất cả đều có một tầm nhìn (vision) rõ ràng về triển vọng và tiềm năng của mình và những tầm nhìn đó là hoàn toàn khác biệt với nhau. Chính vì sự đa dạng và khác biệt của các thương hiệu này đã biến việc xây dựng thương hiệu và hoạt động kinh doanh đã trở thành một "loại hình nghệ thuật hấp dẫn nhất" - như Andy Warhol đã từng nhận xét. Thương hiệu có ảnh hưởng lớn như một hình thức tôn giáo Thương hiệu có thể là một loại hình nghệ thuật, nhưng đồng thời cũng thể hiện những đặc điểm tương tự như một tôn giáo. Có thể bạn sẽ cảm thấy khá bất ngờ khi nhận ra rằng hầu hết các thương hiệu đều mong muốn được trở thành một hình thức tôn giáo thu nhỏ. Khi tìm hiểu về 100 thương hiệu được giới thiệu ở đây, bạn sẽ nhận thấy chúng có gì đó tương tự như 100 hệ thống tôn giáo thu nhỏ hoàn toàn khác biệt với nhau. Trước hết, hãy thử xét qua những đặc điểm sau: • Niềm tin. Giống như tôn giáo, các thương hiệu cũng muốn mọi người có niềm tin vào những gì mà chúng cung cấp cho họ. Niềm tin này sẽ dẫn đến sự ngưỡng mộ và tin tưởng lâu dài đối với những giá trị của thương hiệu. Hãy nghĩ đến những nỗ lực để vị thế hóa thương hiệu như một "Thứ thật" của Coca-Cola, hay một "Sự thật" của Budweiser. • Hiện diện khắp nơi. Những thương hiệu thành công luôn muốn được phổ biến khắp mọi nơi, và nhiều thương hiệu đã thực sự đạt được mục tiêu này. Ví như biểu tượng chữ M dưới dạng cửa vòm bằng vàng của McDonald's hay biểu tượng chữ U của Unilever, cả hai đều được biết đến rộng rãi ở khắp nơi trên thế giới này. • Nhà hiền triết. Những nhà quản lý thương hiệu thành công ngày nay không còn được gọi là "thuyền trưởng của ngành" nữa mà họ đã trở thành những "nhà hiền triết" được kính cẩn tôn sùng bởi khách hàng và những nhân viên ái mộ. Tôn giáo thường được sáng lập bởi những nhà hiền triết râu dài với nụ cười bí ẩn - những người đã khởi xướng việc tôn thờ nguyên sơ. Và ngày nay, chúng ta có "hiền triết" Richard Branson. • Lòng nhân từ. Suy cho cùng thì bất kỳ tôn giáo nào cũng hướng con người đến chân - thiện - mỹ. Các thương hiệu "về lương tâm" như The Body Shop, Cafédirect hay Seeds of Change cũng đều có thể thu hút được bản năng nhân ái của con người. • Tính thuần khiết. Giống như tôn giáo, các thương hiệu cũng theo đuổi sự thuần khiết. Như trường hợp nước khoáng Evian hay rượu whisky lúa mạch, cả hai đều nhắm đến tính thuần khiết của sản phẩm. Nói một cách cụ thể hơn, đó là sự thuần khiết của thông điệp marketing, và thông điệp này sẽ giúp mô tả bản sắc tổng thể của thương hiệu chỉ qua một câu khẩu hiệu hay một hình ảnh duy nhất. • Địa điểm tôn thờ. Các nhãn hiệu sản phẩm không chỉ được bán ở những cửa hàng bán lẻ, giờ đây chúng có những nơi riêng để "tôn thờ". Đầu tiên là Disneyland - xuất hiện vào thập niên 1950, nhưng sang thế kỷâ 21, những "ngôi đền" của nhãn hiệu này đã hiện diện khắp mọi nơi. Còn Nike thì thiết lập vô số Phố Nike (Nike Towns) để trưng bày những đôi giày thể thao của mình; hay những phòng trưng bày xe hơi thế-hệ-mới-nhất dọc theo đại lộ Champs-Elysées ở Paris với đầy đủ nhà hàng, quán rượu, trò chơi... • Hình tượng. Những thần tượng từ giới thể thao hay giải trí được ngưỡng mộ tương tự như những tượng thần, ảnh thánh của các tôn giáo. Những ngôi sao như David Beckham hay Britney Spears không chỉ là dấu xác nhận cho thương hiệu, mà chính tự thân họ còn là những thương hiệu với một giá trị kinh doanh mà phần lớn các công ty đều mơ ước. • Phép nhiệm màu. Tôn giáo hứa hẹn mang lại cho con người những phép lạ nhiệm màu. Còn sản phẩm của các thương hiệu cũng hứa hẹn với con người những điều diệu kỳ mà chúng mang lại. Từ việc Benetton đón chào về "cõi niết bàn đa văn hóa" đến chuyện bìa một đĩa DVD tập thể hình hứa hẹn một thân thể tráng kiện mới cho khách hàng, người tiêu dùng không chỉ đơn thuần được chào mời lựa chọn giữa các sản phẩm mà còn có quyền lựa chọn giữa các phép màu. 100 lựa chọn Mỗi thương hiệu là một tính cách, một bản sắc. Vì vậy, quá trình xây dựng thương hiệu chính là quá trình sáng tạo và quản lý tính cách đó. Một trăm thương hiệu được giới thiệu ở đây là những thương hiệu đã quản lý quá trình này một cách thành công nhất. Chắc chắn là sẽ có người thắc mắc và không đồng tình với việc lựa chọn một số thương hiệu được nhận định là thành công trong cuốn sách này, và họ sẽ càng ngạc nhiên hơn khi không thấy những thương hiệu nổi tiếng như Honda, KFC, Canon, Malboro hay Citibank trong số 100 thương hiệu này. Một số người khác lại có thể thắc mắc về việc tại sao những cái tên có vẻ không thuyết phục như Oprah Winfrey, Cafédirect hay Cosmopolitan lại được đưa vào. Thật ra, những thương hiệu được chọn trong cuốn sách này không nhất thiết phải là những thương hiệu đã tạo ra mức lợi nhuận lớn nhất - nhưng chắc chắn đó phải là những thương hiệu đã thành công với đường lối của riêng mình và giành được những món lợi nhuận không nhỏ. Những thương hiệu được tuyển chọn là những ví dụ minh chứng một cách rõ ràng và căn bản nhất không chỉ về quá trình xây dựng thương hiệu mà còn cả về sự thành công. Xin nhắc lại câu nói của Henry Ford để làm rõ thêm quan điểm này: "Một công ty không tạo ra được điều gì thành công ngoài lợi nhuận là một công ty kém cỏi ". Thành công có thể được xác định không chỉ bằng tiền bạc mà còn bằng cả thời gian hoạt động. Chắc chắn là một thương hiệu có bề dày lịch sử cả trăm năm phải có nhiều điều đáng để chúng ta học tập. Thành công cũng có thể được xác định bằng sự dám thay đổi. Một số thành công được giới thiệu trong sách là những thương hiệu đã nỗ lực kiên định theo đuổi những mục tiêu có ý nghĩa khác lớn hơn là tiền bạc. Một số đã làm cuộc cách mạng môi trường, điều kiện làm việc cũng như phong cách giao tiếp với khách hàng. Một số công ty đã trở thành tác nhân làm thay đổi cách sống và cách làm việc của hàng triệu triệu con người, thông qua việc giới thiệu những công nghệ và sản phẩm mới (như Microsoft và máy tính cá nhân PC, hay như Ford đã từng làm với những chiếc xe hơi của họ) hay cung cấp cho nhân loại những cửa ngõ tiếp cận thông tin thuận tiện hơn (như Reuters, CNN, Google đã và đang tiến hành). Một số nhãn hiệu khác cũng đã và đang thách thức chính định nghĩa về tự thân quá trình xây dựng thương hiệu. Hơn một trăm năm qua, các ngôi sao thể thao chỉ là những người giúp chứng nhận cho một thương hiệu nào đó. Chỉ cho đến gần đây, những nhà thể thao chuyên nghiệp này mới được công nhận là những thương hiệu mang tính toàn cầu theo đúng nghĩa của chúng, mà trường hợp điển hình nhất có lẽ là nhà vô địch thế giới về môn đánh golf - Tiger Woods. Vì vậy, có thể một số thương hiệu được giới thiệu ở đây sẽ gây ra tranh cãi, nhưng hy vọng rằng chúng cũng sẽ đem lại cho chúng ta một cái nhìn rõ ràng và mới mẻ hơn về điều quan trọng nhất trong tất cả các vấn đề của công việc kinh doanh ngày nay. *** Tiếp sau thành công ấn tượng của cuốn Brand Failures - Sự thật về 100 Thất bại Thương hiệu lớn nhất của mọi thời đại, Matt Haig đã đặt ra cho mình nhiệm vụ nan giải mang tính toàn cầu và hết sức thú vị là xác định được các thương hiệu hàng đầu, các thương hiệu danh bất hư truyền và đi tìm nguyên nhân thành công của 100 thương hiệu hàng đầu thế giới đó. Điều khó khăn là hiện nay trên thế giới lại có trên vài ngàn thương hiệu thành công; như vậy, làm sao có thể tiến hành bình chọn và đã dựa trên những yếu tố nào? Matt Haig đã sử dụng các tiêu chí quan trọng và nền tảng nhất, không chỉ đơn thuần là thành công về tài chính, tần số quảng cáo xuất hiện trên mass media, mà còn là chất lượng thực sự của thương hiệu, sự trường tồn lâu dài, mức độ tiến bộ về công nghệ, chiến lược sáng tạo nghiên cứu các sản phẩm mới, những cách mạng về môi trường làm việc, mức độ thông tin và những thành quả đột phá mang tính toàn cầu và những con người tạo nên thương hiệu đó... Các thương hiệu được phân thành 17 nhóm như: Thương hiệu Sáng tạo (Innovation brands), Thương hiệu Danh vị (Status brands), Thương hiệu Cảm xúc (Emotion brands)... Và cuốn sách bạn đang đọc là một tuyển tập đầy đủ và thú vị nhất về những câu chuyện đi - đến - thành - công của các thương hiệu xuất sắc, xứng đáng nhất. (Lẽâ tất nhiên một thương hiệu thành công thường từng phải trải qua những thất bại). Chúng ta sẽ lần lượt điểm qua những cái tên nổi tiếng nhất thế giới, từ Adidas đến Zippo, từ Sony đến Wrigley, từ Coca Cola đến Volkswagen... cùng với những phân tích, nhận định sâu sắc về những bí quyết đằng sau những thành công và điều gì đã làm cho các thương hiệu này trở nên độc đáo và đi vào lòng người. Với những bình luận của các giám đốc thương hiệu hàng đầu thế giới, các nhà nghiên cứu, phân tích kinh doanh nổi tiếng và nhiều chuyên gia khác, Brand Royalty thật sự là một nguồn kiến thức bổ ích cho tất cả mọi người quan tâm đến kinh doanh, đến thương hiệu, những người làm marketing của các tập đoàn, các công ty vừa nhỏ và sinh viên các lĩnh vực. Và với tất cả chúng ta, đây cũng là một cuốn sách tuyệt vời đáng để khám phá. - Kogan Page Ltd. Publisher Matt Haig Chuyên gia thương hiệu hàng đầu Matt Haig là một chuyên viên tư vấn nổi tiếng thế giới về branding, marketing hiện đại và các giải pháp xây dựng thương hiệu độc đáo, táo bạo và thực tiễn cho các tập đoàn đa quốc gia đến các công ty vừa và nhỏ, đa dạng về sản phẩm kinh doanh. Ông còn là một nhà thuyết trình thương hiệu, một nhà báo uy tín, một tác giả với nhiều đầu sách nổi tiếng như Brand Failures, Mobile Marketing, E-PR: The essential guide to PR on the Internet, The Sunday Times Guide to E-Business Essentials and E-Mail Essentials, The Last Family in England - được bạn đọc yêu thích. Brand Royalty từ khi xuất bản (2004) đến nay đã đạt được số lượng phát hành rất cao, và ngay lập tức trở thành một đề tài bình luận của các tờ báo, tạp chí chuyên về kinh doanh. Cuốn sách đã được đánh giá rất cao như một công trình nghiên cứu thực tiễn nhất về cách xây dựng thương hiệu và đã được dịch ra nhiều ngôn ngữ trên thế giới. "Một trăm thương hiệu được bình chọn là thành công nhất thế giới trong cuốn sách này đã được ngòi bút tinh tế của Matt Haig khắc họa một cách ấn tượng, súc tích và sâu sắc. Brand Royalty thật sự là kim chỉ nam dành cho những ai muốn tìm hiểu, làm việc với những thương hiệu hàng đầu này và cũng dành cho cả những ai muốn học tập hay cạnh tranh với những thương hiệu đó". - Terry Hunt, Chủ tịch Tập đoàn EHSBRANN Mời các bạn đón đọc Bí Quyết Thành Công của 100 Thương Hiệu Hàng Đầu Thế Giới của tác giả Matt Haig.

Nguồn: dtv-ebook.com

Xem

7 Nguyên Tắc Bất Biến Để Xây Dựng Doanh Nghiệp Nhỏ - Steven S. Little
Để khởi sự và phát triển thành công một doanh nghiệp nhỏ, nhất định cần chú trọng đúng mức các nguyên tắc nền tảng. Những nguyên tắc đó là gì? Steven S. Little sẽ giúp bạn trả lời câu hỏi hóc búa này thông qua cuốn sách nổi tiếng của ông: 7 nguyên tắc bất biến để xây dựng doanh nghiệp nhỏ. Với kinh nghiệm của một nhà lãnh đạo lâu năm và cái nhìn của một nhà nghiên cứu, tác giả hiểu rõ đâu là những nhân tố lý thuyết và thực tế mà doanh nghiệp nhỏ không thể bỏ qua. 7 nguyên tắc bất biến để xây dựng doanh nghiệp nhỏ chính là tổng kết quan trọng từ những hiểu biết và kinh nghiệm sâu sắc đó. Đây là những lời khuyên nhằm giúp các doanh nghiệp nhỏ giải quyết những vấn đề quan trọng nhất liên quan đến kế hoạch kinh doanh, đội ngũ nhân viên, khách hàng, công nghệ, thị trường… Đồng thời, đó cũng là những chiến lược và chiến thuật giúp doanh nghiệp nhỏ duy trì các lợi thế cạnh tranh và đứng vững trên thị trường luôn luôn biến đổi. Bên cạnh đó, cuốn sách còn đưa ra những giải pháp có tính thực tiễn cao với những bài kiểm tra tính cách doanh nhân và các ví dụ thực tế. Chắc chắn bạn sẽ tìm thấy ở đây những gợi ý hữu ích và thiết thực để tìm ra con đường phát triển tối ưu cho doanh nghiệp của mình. *** Chúng tôi xin giới thiệu với các bạn cuốn sách của Steve S. Little, một chuyên gia về SMEs về bảy nguyên tắc sống còn để phát triển doanh nghiệp dành cho các chủ doanh nghiệp nhỏ. Cuốn sách cũng đưa những giải pháp có tính thực tiễn cao với những bài kiểm tra tính cách doanh nhân, và các câu trả lời cần thiết cho chủ doanh nghiệp nhỏ về những vấn đề quan trọng nhất như công nghệ, lập kế hoạch, tuyển dụng, toàn cầu hóa… Jack Welch, CEO lừng danh của GE, nói rằng ông đánh giá cao SMEs trong cuộc chiến cạnh tranh vì thứ nhất, họ truyền thông tốt hơn. Khi không vướng mắc cơ chế quan liêu thứ bậc, họ hiểu nhau tốt hơn. Thứ hai, các doanh nghiệp nhỏ vận động nhanh hơn. Họ biết kết cục của mình nếu chần chừ, do dự trên thương trường. Thứ ba, chủ doanh nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp, tức thì và rõ ràng đối với nhân viên. Và cuối cùng, các doanh nghiệp nhỏ tiêu tốn ít nguồn lực hơn, lãng phí ít hơn cho những cuộc thảo luận và quá trình thực thi. Họ chỉ làm những việc quan trọng.  Cùng với các cuốn Khởi thuật, Những người khổng lồ bé nhỏ, bộ sách “The E-Myth: Những ngộ nhận về doanh nghiệp”, chúng tôi tiến hành tái bản cuốn 7 nguyên tắc bất biến để xây dựng doanh nghiệp nhỏ nhằm cung cấp kiến thức và kinh nghiệm cho các chủ doanh nghiệp nhỏ và vừa của Việt Nam.   Tháng 1 năm 2011 CÔNG TY SÁCH ALPHA *** Tôi thật sự đã nói  "Đây là những nguyên tắc bất biến”? Vâng, tôi đã nói chắc chắn đây là những nguyên tắc bất biến để xây dựng doanh nghiệp nhỏ. Và tôi xin mạn phép nhắc lại một lần nữa. Đó chính là những từ chuyển tải chính xác nhất điều tôi muốn nói. Tuy nhiên, cũng như nhiều từ khác, nó có ý nghĩa khác nhau đối với từng người. Để chắc chắn bạn hiểu rõ ý của tôi, tôi muốn giải thích kỹ hơn.    Mời các bạn đón đọc 7 Nguyên Tắc Bất Biến Để Xây Dựng Doanh Nghiệp Nhỏ của tác giả Steven S. Little.
Giàu Từ Chứng Khoán - John Boik
Những quy tắc vượt thời gian đã đạt được các giao dịch đem lại nhiều lợi nhuận nhưng ít rủi ro từ 5 huyền thoại về đầu tư chứng khoán. Sau một thế kỉ với sự tồn tại của mọi loại hình thị trường và mọi hình thái kinh tế, năm nhà kinh doanh chứng khoán đã xây dựng và hoàn thiện những quy tắc để thành công trên thị trường chứng khoán. Cuốn sách giới thiệu về cuộc đời và sự nghiệp của năm nhà kinh doanh cổ phiếu để đạt được thành công rực rỡ trên thị trường đầy tiềm năng nhưng cũng rất nhiều rủi ro này. Hãy đọc bí mật của những thiên tài kinh doanh chứng khoán này để khám phá: Jesse Livermore - Những thất bại của thị trường ban đầu đã dạy ông quy tắc số 1 để có được lợi nhuận: Hãy cắt giảm thua lỗ và tiến lên Bernard Baruch - Những kỹ năng Baruch đã học được từ công việc lương 50USD/tuần trên thị trường chứng khoán và chúng đã giúp ông như thế nào để kiếm được gia sản lên tới hàng triệu đô-la Nicolas darvas - Kẻ ngoại đạo này đã làm gì để trụ vững trong hàng ngũ những chuyên gia hàng đầu, thành công nhất trên thị trường chứng khoán Gerald Loeb - Loeb đã nhìn ra những lỗi lầm mà rấ nhiều nhà kinh doanh chứng khoán đã mắc phải và nhờ vậy, ông tránh được cuộc khủng hoảng năm 1929 William O'neil - Ông đã kế thừa và phát triển những quy luật tồn tại cùng với thời gian của những nhà kinh doanh đi trước để trở thành một huyền thoại kinh doanh chứng khoán thời đại. *** John Boik nhận bằng Tiến sỹ khoa y sinh từ Đại học Texas, Trung tâm Khoa học Y tế, Houston. Trước khi lấy bằng tiến sĩ, ông là tác giả của hai cuốn sách, Cancer and Natural Medicine và Natural Compounds in Cancer Therapy. Ông là chủ tịch và là người sáng lập của dự án xã hội Principled và tổ chức nghiên cứu ung thư phi lợi nhuận New Earth BioMed. Vào tháng Sáu năm 2012, Boik xuất bản tác phẩm có tựa đề: Creating Sustainable Societies: The Rebirth of Democracy and Local Economies. Mời các bạn đón đọc Giàu Từ Chứng Khoán của tác giả John Boik.
Thuần Hóa Sư Tử (100 Chiến Lược Đầu Tư Chưa Bao Giờ Được Tiết Lộ) - Richard Farleigh
Qua Thuần Hóa Sư Tử, Richard Farleigh sẽ tiết lộ những bí quyết và cả những trải nghiệm vui buồn trong quá trình khám phá ra chúng. Rất nhiều ý tưởng và triết lý kinh doanh trong đó hiện giờ vẫn được nhiều quỹ đầu tư thành công áp dụng. Những bí quyết này được trình bày thành 100 chiến lược khác nhau trải ra trong cả 10 chương của cuốn sách.  Tác giả lần lượt đưa ra những bí quyết để kinh doanh như: đầu tư; lợi thế so sánh; rủi ro; các mô hình và hiện tượng bất thường;những biến động lớn; các công ty nhỏ; biến động giá cả; hiểu và tận dụng các xu thế giá; dự đoán xu thế giá của thị trường trong tương lai; đừng để bị hoàn cảnh lôi kéo. *** Xem thị trường như một đối thủ, một sinh vật sống mà nhà đầu tư phải cố gắng khôn ngoan hơn nó để hạ gục, trong cuốn sách "Thuần hóa sư tử", tác giả Richard Farleigh đã chỉ ra 100 chiến lược đầu tư khác nhau và cả những trải nghiệm vui buồn trong quá trình khám phá những bí mật "chưa bao giờ được tiết lộ" này. Richard Farleigh sinh ra ở Úc, ông được xếp vào danh sách 10 doanh nhân hàng đầu ở châu Âu và danh sách 200 người giàu nhất nước Úc. Những kinh nghiệm thành công trong cuốn sách được ông rút ra từ thời gian làm việc ở bộ phận kinh doanh giao dịch ở Bankers Trust Australia, kinh nghiệm làm giám đốc một quỹ đầu tư lớn ở Bermuda. Trong 100 chiến lược khác nhau trải ra trong cả 10 chương của cuốn sách, tác giả lần lượt đưa ra những bí quyết để kinh doanh như: đầu tư; lợi thế so sánh; rủi ro; các mô hình và hiện tượng bất thường; những biến động lớn; các công ty nhỏ; biến động giá cả; hiểu và tận dụng các xu thế giá; dự đoán xu thế giá của thị trường trong tương lai; đừng để bị hoàn cảnh lôi kéo... Tác giả cho rằng "sai lầm phổ biến nhất của các nhà đầu tư là cho rằng đầu tư thành công là chuyện quá dễ dàng" và chính suy nghĩ này đã tự biến việc đầu tư trở nên khó khăn hơn. Nó khiến họ xa rời thực tế. Một nhà đầu tư cần phải nắm bắt được những cơ hội thật sự để có thể thu được nguồn lợi nhuận lớn và ổn định. Tác giả nhận định, trong một khoảng thời gian nhất định, ngay cả các nhà đầu tư giỏi nhất cũng không tránh được có lúc bị thua lỗ. Đáng tiếc là ngay cả những ý tưởng đầu tư khôn ngoan đôi khi cũng thất bại, cũng như có những ý tưởng tồi lại đem lại lợi nhuận lớn. Rõ ràng là cơ hội hay may mắn đóng một vai trò rất lớn trong quá trình đầu tư. Điều quan trọng nhất là phải quản lý được rủi ro và duy trì cuộc chơi. Tình trạng khủng hoảng luôn tạo ra cơ hội cho những nhà đầu tư bình tĩnh luôn sẵn sàng đối phó. Ông cho rằng, các công ty nhỏ tạo ra nhiều cơ hội hơn các công ty lớn. Đối với một công ty nhỏ, năng lực lãnh đạo của ban giám đốc là quan trọng nhất, tất nhiên còn có nhiều vấn đề khác mà nhà đầu tư cần phải quan tâm như sản phẩm của công ty, thị trường của công ty và khả năng tăng trưởng của công ty trong tương lai. Richard Farleigh tin tưởng rằng những nhà đầu tư giỏi thực sự có thể tránh được những cám dỗ. Họ có những nguyên tắc của riêng mình để biết được khi nào có cơ hội thực sự và không đời nào chấp nhận quá nhiều rủi ro. Tác giả cũng cảnh báo: "Hãy cẩn thận trong thời điểm thị trường yên ắng bởi ngay cả việc cố gắng bảo tồn vốn đầu tư cũng không dễ dàng gì do chịu tác động của thuế và lạm phát". "Thuần hóa sư tử - 100 bí quyết đầu tư chưa bao giờ được tiết lộ" được đánh giá là “cuốn sách vàng cho những nhà đầu tư cổ phiếu” trong bối cảnh thị trường chứng khoán trồi sụt thất thường như hiện nay. Mời các bạn đón đọc Thuần Hóa Sư Tử (100 Chiến Lược Đầu Tư Chưa Bao Giờ Được Tiết Lộ) của tác giả Richard Farleigh.
Ai Nói Voi Không Thể Khiêu Vũ? - Louis V. Gerstner
Quản trị doanh nghiệp lớn là một công việc đặc biệt phức tạp và khó khăn. Tại Việt Nam, bài toán và thách thức lớn nhất đối với các doanh nghiệp là hệ thống quản trị. Hiệu quả kinh doanh thấp và thiếu linh hoạt, không thay đổi kịp với sự phát triển của thị trường và khách hàng dường như là căn bệnh kinh niên của các tập đoàn lớn. Tuy nhiên, không chỉ với Việt Nam mà trên toàn thế giới, việc điều hành một tập đoàn cũng là một thách thức lớn. Câu chuyện về IBM là một ví dụ điển hình về việc điều hành và cải tổ một tập đoàn khổng lồ, cồng kềnh. Vậy đâu là giải pháp cho việc quản trị một tập đoàn lớn? Louis V. Gerstner và cuốn sách "Ai nói voi không thể khiêu vũ?" là một trong những lời giải đáp hoàn hảo cho vấn đề này. "Ai nói voi không thể khiêu vũ?" cho thấy thành công của Louis Gerstner trong việc chuyển đổi thành công nền văn hóa quan liêu của IBM thành nền văn hóa kỷ luật, coi trọng thành quả chung và hợp tác, hỗ trợ lẫn nhau. Cuốn sách đồng thời cũng cho thấy tài năng của Louis Gerstner khi làm sống lại những giá trị cốt lõi của IBM cũng như mục tiêu hàng đầu của công ty: đó là vượt trội. *** Louis Vincent Gerstner Jr. là một doanh nhân người Mỹ, nổi tiếng với nhiệm kỳ là chủ tịch hội đồng quản trị và giám đốc điều hành của IBM từ tháng 4 năm 1993 đến năm 2002, khi ông nghỉ hưu làm giám đốc điều hành vào tháng 3 và chủ tịch vào tháng 12. Ông chủ yếu được ghi nhận với việc xoay chuyển vận may của IBM. Đây không phải là cuốn tự truyện về bản thân tôi. Tôi không nghĩ sẽ có ai đó ngoài bọn trẻ nhà tôi muốn đọc cuốn sách này (thậm chí tôi cũng không chắc chắn 100% như vậy). Tuy nhiên, với mong muốn giới thiệu đến các bạn bối cảnh giúp tôi khôi phục IBM, dưới đây sẽ là một bức tranh nhỏ về bối cảnh đó. Tôi sinh ngày 1 tháng 3 năm 1942, ở Mineola, New York - trung tâm của Hạt Nassau, Long Island. Cha tôi lái xe tải chở sữa và sau này ông làm nhân viên vận chuyển của Công ty F&M Schaeffer. Mẹ tôi làm khá nhiều nghề: thư ký, môi giới bất động sản, và cuối cùng là nhân viên hành chính cho một trường đại học. Cùng với ba anh em trai, tôi sống trong một ngôi nhà ở Mineola cho tới khi ra trường năm 1959. Chúng tôi là một gia đình trung lưu đầm ấm, gắn bó và theo đạo Thiên chúa. Mọi thành công trong cuộc sống của tôi đều được khơi nguồn từ những ảnh hưởng của cha mẹ. Cha tôi là một người kín đáo, say mê học tập và có ý chí quyết tâm cao. Mẹ tôi là người có kỷ luật, chăm chỉ và đặt nhiều hoài bão nơi các con. Bà hướng tôi tới sự hoàn hảo, thành tích và thành công. Học tập là ưu tiên hàng đầu trong gia đình Gerstner. Cha mẹ tôi phải cầm cố nhà 4 năm một lần để trả tiền học phí cho chúng tôi? Tôi học ở trường công, sau đó là trường Chaminade, một trường Công Giáo. Tôi tốt nghiệp năm 1959 và sau đó đến Notre Dame khi nhận được học bổng của Trường Dartmouth. Đó là một khoản tiền rất lớn so với nguồn tài chính của gia đình tôi, do vậy tôi lên đường đến Dartmouth vào tháng 9 năm 1959. Bốn năm sau, tôi tốt nghiệp với tấm bằng chuyên ngành khoa học kỹ thuật rồi tôi học thêm hai năm nữa tại Trường Kinh doanh Harvard. (Khi đó, việc sinh viên năm cuối một trường đại học học thẳng lên các trường kinh doanh là điều mà đa số các trường kinh doanh không chấp nhận.) Sau đó, ở độ tuổi 23, tôi rời trường Harvard và bắt đầu hoạt động kinh doanh. Tôi gia nhập hãng tư vấn quản lý của McKinsey tại New York vào tháng 6 năm 1965. Nhiệm vụ đầu tiên của tôi là nghiên cứu chế độ đền bù cho các nhà lãnh đạo của công ty Socony Mobil Oil Co. Tôi sẽ không bao giờ quên ngày làm việc đầu tiên trong dự án đó. Tôi hoàn toàn không biết gì về chế độ đãi ngộ cho các vị lãnh đạo cũng như ngành dầu khí. May mắn là tôi chỉ đóng vai trò thứ yếu trong dự án, nhưng trong thế giới của McKinsey, người ta luôn được kỳ vọng sẽ tạo nên những bước đột phá. Trong vài ngày tôi đã có một cuộc họp với các vị lãnh đạo cấp cao hơn tôi hàng chục tuổi. Chín năm sau, tôi trở thành cổ đông lớn của McKinsey. Tôi chịu trách nhiệm về mặt tài chính của hãng và cũng là thành viên của ủy ban lãnh đạo cấp cao. Tôi phụ trách ba khách hàng chính, hai trong số đó là các công ty cung cấp dịch vụ tài chính. Điều quan trọng nhất tôi học được từ McKinsey là phải hiểu rõ các hoạt động nền móng của một công ty. McKinsey luôn đề cao và quan tâm đến các bản phân tích sâu sắc thị trường của một công ty, vị thế cạnh tranh và định hướng chiến lược của nó. Khi gần 30 tuổi, tôi nhận thấy rõ ràng rằng mình không thể duy trì nghề tư vấn suốt cả cuộc đời. Mặc dù thích sự thách thức mang tính trí tuệ, tốc độ nhanh cũng như sự trao đổi với các lãnh đạo cấp cao, nhưng tôi ngày càng mất dần niềm say mê với vai trò cố vấn cho người ra quyết định. Tôi đã tự nhủ: “Mình không muốn trở thành một người bước vào phòng và trình bày một bản báo cáo cho một người ngồi trên chiếc ghế lớn trong phòng; tôi muốn trở thành người ngồi trong chiếc ghế đó - người ra quyết định và hành động.” Giống như nhiều cổ đông thành công khác của McKinsey, tôi nhận được vô số lời mời chào gia nhập các tổ chức của khách hàng, nhưng không có đề xuất nào thật sự đủ hấp dẫn để khiến tôi từ bỏ công việc nơi đây. Tuy nhiên, vào năm 1977, tôi nhận lời mời của American Express, khách hàng lớn nhất của tôi khi đó, vào vị trí Giám đốc Mảng các dịch vụ liên quan đến Du lịch (thẻ American Express, Séc du lịch và các hoạt động Văn phòng du lịch). Tôi làm việc cho American Express gần 11 năm, và đó là khoảng thời gian đầy ắp niềm vui và sự hài lòng. Trong một thập niên, nhóm của chúng tôi đã giúp tăng 17% tỷ lệ lũy kế mảng Các dịch vụ liên quan đến Du lịch; mở rộng số lượng thẻ từ 8 triệu lên gần 31 triệu và xây dựng toàn bộ các hoạt động kinh doanh mới liên quan đến Thẻ Doanh nghiệp, bán hàng và các lĩnh vực xử lý thẻ tín dụng. Tôi cũng học được rất nhiều điều. Tôi đã phát hiện ra ngay từ đầu rằng sự trao đổi ý tưởng cởi mở với tinh thần tự do giải quyết vấn đề khi thiếu vắng hệ thống cấp bậc mà tôi đã học được tại McKinsey không thể thực hiện dễ dàng trong một tổ chức hoạt động dựa trên cấp bậc. Tôi còn nhớ rõ mình đã gặp phải nhiều sai lầm như thế nào trong những tháng đầu tiên khi tiếp cận với những người mà tôi đánh giá là có kiến thức tốt về một lĩnh vực dù cấp bậc của họ kém tôi hai hay ba cấp. Do đó, chúng tôi phải bắt đầu một quá trình xây dựng lâu dài trong đó cho phép tổ chức có hệ thống cấp bậc nhưng mọi người phải hợp tác cùng nhau để giải quyết vấn đề, cho dù họ ở bất cứ vị trí nào trong tổ chức. Cũng tại American Express, tôi đã hiểu rõ được giá trị chiến lược của công nghệ thông tin. Hãy nghĩ về những điều Thẻ American Express biểu trưng cho. Đó là một lĩnh vực kinh doanh điện tử khổng lồ, mặc dù chúng tôi không bao giờ nghĩ tới những thuật ngữ đó vào những năm 1970. Hàng triệu người đi du lịch trên toàn thế giới với các tấm thẻ trao đổi hàng hóa và dịch vụ. Mỗi tháng, họ nhận một hóa đơn liệt kê các giao dịch, tất cả đều được chuyển đổi sang một đơn vị tiền tệ. Hiện nay, các chủ cửa hàng được thanh toán với hóa đơn giao dịch bởi hàng trăm, nếu không phải là hàng nghìn người trên toàn cầu mà họ không biết và có lẽ không bao giờ gặp lại. Tất cả những điều này đều được thực hiện chủ yếu qua điện tử, qua các trung tâm xử lý dữ liệu hàng loạt trên toàn thế giới. Tính cấp thiết của yếu tố công nghệ trong hoạt động kinh doanh này là điều mà tôi đã phải “vật lộn” trong nhiều năm. Đó cũng là lần đầu tiên tôi phát hiện ra hình ảnh một “IBM cũ”. Tôi sẽ không bao giờ quên ngày mà một vị giám đốc chi nhánh gọi cho tôi và nói gần đây họ đã lắp đặt máy tính Amdahl trong trung tâm dữ liệu lớn mà trước đó được lắp đặt toàn bộ bằng thiết bị của IBM. Anh ta nói rằng sáng đó đại diện của IBM đã đến và nói với anh ta rằng IBM đang rút lại tất cả sự hỗ trợ dành cho trung tâm xử lý dữ liệu hàng loạt theo quyết định của Amdahl. Tôi lặng người vì kinh ngạc. Vào thời điểm đó, Amercian Express là một trong những khách hàng lớn nhất của IBM, tôi không thể tin rằng nhà cung cấp lại có thể hành động ngạo mạn như vậy. Ngay lập tức, tôi gọi điện đến văn phòng giám đốc điều hành IBM hỏi liệu ông ấy có biết điều này hay không hay đã tha thứ cho hành vi này. Tôi không thể gặp được ông ấy và chỉ gặp nhân viên hành chính, cô ấy nói rằng ông ấy sẽ gọi lại. IBM là lãnh địa của những vị lãnh đạo dễ tính và vì thế, sự cố đã qua đi. Tuy nhiên, tôi không thể nào quên được sự việc đó. Tôi rời American Express ngày 1 tháng 4 năm 1989, để nhận lời tham gia cuộc thi mà giới truyền thông gọi là “cuộc thi sắc đẹp” của thập niên. RJR Nabisco, một công ty đóng gói hàng hóa lớn hoạt động được một vài năm trước khi sáp nhập với Công ty Thuốc lá R. J. Reynolds, xếp thứ chín trong số những công ty được ngưỡng mộ nhất nước Mỹ, các nhà săn đầu người gọi cho tôi nói như vậy. Tổ chức này đã trải qua một trong những cuộc phiêu lưu mạo hiểm nhất trong lịch sử kinh doanh nước Mỹ hiện đại: một cuộc đấu giá khác thường giữa các hãng đầu tư nhằm sở hữu riêng công ty này bằng cách mua lại dựa trên vay nợ (LBO). Đơn vị thắng thầu là hãng đầu tư mạo hiểm của Kohlberg Kravis Robers & Co. (KKR). Ngay sau đó, KKR mời tôi làm Giám đốc điều hành của công ty tư nhân mắc nhiều nợ này. Bốn năm sau đó, tôi hoàn toàn bị ngập trong những thách thức mới. Mặc dù hiểu rõ nhu cầu ngày càng cao về các công ty sản xuất hàng tiêu dùng ngay từ những ngày còn làm việc tại American Express, nhưng tôi thật sự dành hầu hết thời gian của mình tại RJR Nabisco để quản lý bảng cân đối vô cùng phức tạp. Bong bóng LBO trong thập niên 1980 bùng nổ ngay sau giao dịch của RJR Nabisco, mang đến vô số rắc rối cho nền kinh tế. Cuối cùng, vì nhận ra bản chất của vấn đề muộn nên KKP đã trả giá quá cao cho công ty này, và bốn năm sau đó, họ phải đối mặt với cuộc đua tái cấp vốn cho bảng cân đối, nhưng vẫn cố gắng giữ vẻ bề ngoài ổn định trong nhiều hoạt động kinh doanh riêng lẻ của công ty. Đó thật sự là một quang cảnh hỗn độn. Chúng tôi phải bán tổng tài sản trị giá 11 tỷ đô-la trong vòng 12 tháng đầu tiên. Chúng tôi có những khoản nợ mà tỷ lệ lãi suất lên đến 21% một năm. Chúng tôi có nhiều chủ nợ và hội các chủ nợ và tất nhiên là đã giải quyết hoàn toàn những khoản chi tiêu hoang phí trong thời kỳ quản lý trước đó. (Ví dụ, khi tôi tới nhậm chức, công ty có tới 32 vận động viên chuyên nghiệp trong danh sách bảng lương hàng tháng - tất cả đều trong “Nhóm Nabisco”.) Đó thật sự là thời kỳ khó khăn đối với tôi. Tôi thích xây dựng các doanh nghiệp, chứ không phải là gỡ bỏ chúng. Tuy nhiên, chúng ta đều có thể học hỏi kinh nghiệm từ tất cả những việc chúng ta làm. Tôi rời khỏi đây với kinh nghiệm này cùng sự hiểu biết sâu sắc về vai trò của tiền mặt trong hoạt động của công ty - “dòng tiền tự do” là thước đo quan trọng nhất đối với kết quả hoạt động cũng như khả năng bền vững của mỗi doanh nghiệp. Tôi cũng thu được những kinh nghiệm về mối quan hệ giữa quản lý và việc làm chủ. Tôi có được điều này tại McKinsey, một công ty tư nhân được sở hữu bởi các cổ đông. Vai trò của các nhà quản lý được coi trọng ngang với các cổ đông - không phải qua những hoạt động tài chính phi rủi ro như là quyền chọn cổ phiếu, mà qua quy trình chuyển số vốn đầu tư của họ thành quyền sở hữu trực tiếp công ty - trở thành một vấn đề quan trọng trong quan điểm quản lý tôi mang đến cho IBM. Cho đến năm 1992, tôi hiểu rằng khi RJR Nabisco đang hoạt động tốt, LBO sẽ không tạo ra nhiều lợi nhuận tài chính như mong đợi của các cổ đông. Tôi nhận ra rằng KKR đang tìm kiếm lối thoát, do vậy khiến tôi cũng có hành động tương tự. Cuốn sách này, bắt đầu từ trang tiếp theo, sẽ kể lại câu chuyện của tôi. Mời các bạn đón đọc Ai Nói Voi Không Thể Khiêu Vũ? của tác giả Louis V. Gerstner.