0912 699 269

Công ty phần mềm ứng dụng Hà Nội - HanoiSoft

Quản lý thư viện điện tử -

Liên hệ: 0912 699 269  Đăng nhập  Đăng ký

101 Tình Huống Nhân Sự Nan Giải

LỜI GIỚI THIỆU (cho bản tiếng Việt) Một trong những chìa khóa mở ra cánh cửa thành công cho doanh nghiệp là yếu tố con người. Đây là yếu tố mang tính quyết định đối với khả năng phát triển bền vững của tổ chức. Bất cứ khía cạnh nào trong công việc cũng phải lấy con người làm nền tảng, bởi con người chi phối và tác động mạnh mẽ đến mọi vấn đề xảy ra trong môi trường công sở. Với tư cách nhà quản lý nhân sự, bạn nên nhận thức được tầm quan trọng của nhân tố này để từ đó có những chính sách cũng như quy định phù hợp, nâng cao và phát triển hơn nữa nhân tố con người, phục vụ những mục tiêu lâu dài của tổ chức. Tuy nhiên, quản lý con người luôn là một bài toán khó, gây đau đầu với nhiều nhà điều hành, lãnh đạo. Làm sao để phát triển và thúc đẩy nhân viên, giúp họ cải thiện và nâng cao hiệu suất công việc, đồng thời có những bước thăng tiến tích cực; làm thế nào để giải đáp những thắc mắc của họ, đưa ra những câu trả lời thấu đáo về các vấn đề, giải quyết những mâu thuẫn phát sinh trong công việc, giữa các đồng nghiệp với nhau, giữa cấp trên với cấp dưới... Có quá nhiều vấn đề xoay quanh “con người” mà bạn không thể lường trước cũng như xử lý hết được.  Cổ nhân có câu “Lời nói chẳng mất tiền mua, lựa lời mà nói cho vừa lòng nhau”. Theo đó, những vấn đề nan giải đều có thể được giải quyết thông qua các cuộc nói chuyện, trao đổi với cung cách và ngôn từ vừa nhẹ nhàng mềm mỏng, lại mạnh mẽ, dứt khoát; quan trọng hơn cả, nội dung của cuộc đối thoại phải giúp nhân viên nhận thức được những sai lầm của họ trong công việc và các mối quan hệ, từ đó có sự điều chỉnh thích hợp. Theo đó, xuyên suốt 101 tình huống thường gặp tại nơi làm việc trong 101 tình huống nhân sự nan giải, với tư cách một nhà quản lý, bạn sẽ có thể tìm được những gợi mở và lời giải thích hợp, tháo gỡ những khó khăn trong công tác quản lý của mình. Bạn sẽ biết cách nói chuyện với nhân viên cấp dưới bằng sự tôn trọng, thấu hiểu; điều quan trọng không chỉ là nói gì mà là nói như thế nào, theo cách thức ra sao. Cuốn sách được thiết kế và cấu trúc như một cuốn cẩm nang, cung cấp cho bạn các chỉ dẫn thiết thực và hữu ích nhất để đương đầu và xử lý những cuộc nói chuyện vô cùng khó khăn với nhân viên về các vấn đề tế nhị trong môi trường làm việc. Bên cạnh những tình huống rất thân quen và thường gặp như trang phục, giờ giấc đi làm, cho đến những vấn đề khó khăn hơn như vệ sinh cơ thể, sức khỏe cá nhân, hay những vấn đề vô cùng nhạy cảm như quấy rối tình dục nơi công sở, hoặc các vấn đề  luôn nhận được rất nhiều sự quan tâm như thăng tiến, lương thưởng hay sa thải, tinh giản biên chế...  Là chuyên gia hàng đầu về nhân sự, từng giữ cương vị giám đốc nhân sự trong nhiều tổ chức uy tín như Time Warner Cable, Paramount Pictures, tác giả Paul Falcone đã gói gọn và tổng kết nhiều năm kinh nghiệm của mình qua 101 tình huống cụ thể và đầy thiết thực. 101 tình huống nhân sự nan giải cũng đồng thời là cuốn sách thuộc Bộ sách Amacom do Alpha Books xuất bản và đã trở nên quen thuộc, hữu ích đối với bạn đọc. Alpha Books trân trọng giới thiệu tới độc giả cuốn sách này với mong muốn bạn − những nhà quản lý nhân sự − sẽ có thêm nguồn tham khảo hữu ích, hỗ trợ đắc lực trong những cuộc đối mặt đầy thử thách với nhân viên của mình.  Hơn nữa, cuốn sách hứa hẹn không chỉ trở thành người bạn đồng hành đầy thân thiết với bạn, mà còn là một tài liệu thiết thực giúp bảo vệ bạn và công ty khỏi những rắc rối có thể gặp phải nếu ứng xử không khéo léo với nhân viên. Nhờ đó, cả bạn lẫn công ty sẽ xây dựng được một hình ảnh tốt đẹp hơn trong mắt nhân viên cũng như khách hàng, đối tác, nâng cao được vị thế và chỗ đứng của công ty bạn trong thế giới kinh doanh. Chúc các bạn thành công! Tháng 10 năm 2011 CÔNG TY SÁCH ALPHA  *** GIỚI THIỆU CÁC QUY TẮC ỨNG XỬ VỚI NHÂN VIÊN Để thành công trong việc làm cho nhân viên thay đổi và thấu hiểu, bạn cần biết một vài quy tắc giao tiếp căn bản: Trước hết, hãy ghi nhớ rằng không phải điều bạn nói mà chính cách bạn nói sẽ đem lại hiệu quả. Trong thế giới công việc, mọi người có xu hướng phản ứng tương ứng: Nếu bạn thể hiện sự tôn trọng và cảm thông, bạn sẽ nhận được sự đáp trả tương xứng, ngay cả khi phải đối mặt với những hoàn cảnh không dễ chịu và gay gắt nhất trong công việc.  Thứ hai, tài sản lớn nhất của bạn khi phải đối mặt với người khác là cảm giác tội lỗi, chứ không phải là sự giận dữ. Giận dữ là phản ứng mang tính hướng ngoại: Khi tức giận với ai đó, chúng ta có xu hướng thể hiện ra ngoài sự khó chịu của mình. Ngược lại, cảm giác tội lỗi lại mang tính hướng nội: Khi cảm thấy có lỗi, chúng ta thường tự vấn bản thân và có xu hướng chịu trách nhiệm đối với vấn đề trong tầm tay. Đó chính là Nguyên tắc Vàng cho các nhà quản lý doanh nghiệp: Cho phép nhân viên chịu trách nhiệm về những hành động của họ và bạn sẽ “hiểu thấu trái tim họ” đồng thời khiến họ chủ động thay đổi bản thân. Ngược lại, ép buộc nhân viên làm việc bằng cách chọc tức, thách thức hay cản trở, họ sẽ chống đối lại những thay đổi áp đặt lên mình. Trong cuốn sách này, chúng ta sẽ thảo luận các chiến lược đem lại phản ứng tích cực thay vì giận dữ, và chúng cũng sẽ đem lại hiệu quả cho cuộc sống của bạn.   Thứ ba, hãy ghi nhớ rằng bất cứ điều gì bạn mong muốn cho bản thân, hãy đem đến cho cả người khác. Nhiều khi chúng ta đòi hỏi người khác tôn trọng, cởi mở cũng như tuân thủ các quy tắc xã hội nhưng lại không nhận ra rằng chính mình cũng không thể hiện điều đó. Các nhà nhân khẩu học và xã hội học chỉ ra sự thiếu hụt trầm trọng trên thị trường lao động do những người thuộc thế hệ bùng nổ dân số (sinh sau Chiến tranh Thế giới thứ hai) nghỉ hưu, do đó, giữ chân nhân viên là một vấn đề mang tính quyết định. Tuy nhiên, nhiều nhân viên có xu hướng làm việc cho các công ty và tách khỏi những người quản lý cũ: Ban đầu, nhân viên nhận thấy giá trị cũng như danh tiếng của các công ty và cảm thấy đây là một nơi làm việc lý tưởng - chỉ để thoát khỏi người quản lý mà họ không còn tin tưởng và tôn trọng. Họ cũng cho rằng sự khác biệt giữa một người tìm việc năng động với thụ động chỉ là một ngày làm việc tồi tệ. Rồi giọt nước tràn ly, đôi khi chỉ vì những vấn đề nhỏ nhặt, và nhân viên tìm kiếm công việc khác, cuối cùng, bạn sẽ có những nhân viên thất nghiệp. Lúc đó, bạn sẽ phải đối mặt với hội chứng “nhân viên từ bỏ và nghỉ việc” trái ngược với “nhân viên từ bỏ và ở lại”, và việc mọi thứ trở nên tồi tệ chỉ còn là vấn đề thời gian.   Nếu doanh nghiệp của bạn có mô hình giống những doanh nghiệp điển hình ở Mỹ, bạn cần quan tâm đến vô số thứ. Tất nhiên, bạn không cần tạo thêm áp lực và lo lắng bằng cách chấp nhận làm việc với những người mà bạn cảm thấy không hợp. Điều này quá sức chịu đựng với phần lớn mọi người, và thực sự, chúng ta có biện pháp hiệu quả hơn để quản lý công việc cũng như cấp dưới.  Điều này dẫn chúng ta tới bài học kinh nghiệm thứ tư: Trung thực là cách giải quyết tốt nhất. Tôi có thể hiểu được điều bạn đang nghĩ lúc này: “Ôi, nói bao giờ chẳng dễ, nhưng ngày nào mà tôi chả phải đối mặt với những người như vậy, đừng nói những điều sáo rỗng này với tôi nữa! Rất khó khi phải cởi mở và trung thực với những nhân viên kiểu này, thực sự chẳng đáng phải căng thẳng với họ làm gì.” Trên thực tế, với vai trò người lãnh đạo, trung thực phải là nền tảng căn bản cho mọi việc bạn làm. Với chúng ta, đối đầu luôn luôn là một vấn đề khó khăn. Khác biệt trong suy nghĩ thì có thể chấp nhận được; tuy nhiên, đối đầu theo cách tiêu cực thì hoàn toàn không như vậy. Cách nói chuyện tôn trọng và chín chắn với người khác, bất kể nội dung thông điệp của bạn là gì, sẽ khuyến khích họ thừa nhận trách nhiệm về việc làm của mình, còn trong tình huống chấm dứt hợp đồng lao động, nhân viên sẽ dễ thích nghi hơn với cuộc sống. Hãy tham khảo một vài ví dụ sau: Janet, tôi đánh giá cao cố gắng và nỗ lực của chị trong hơn ba tháng qua. Chị cũng chuẩn bị kết thúc thời gian thử việc, và tôi lấy làm tiếc phải thông báo với chị rằng chúng tôi không thể nhận chị vào làm. Tôi biết chị đã rất nỗ lực để cải thiện các vấn đề mà chúng ta đề cập đến, và có lẽ chị cảm thấy hai bên không thông cảm với nhau. Tuy nhiên, khả năng của chị không phù hợp với yêu cầu của công ty, do đó tôi e rằng chị sẽ không thể tiếp tục làm việc từ ngày mai nữa. Công ty sẽ ghi lại trong hồ sơ nhân sự là “chấm dứt trong thời gian thử việc”, và chị vẫn có cơ hội làm việc cho công ty trong tương lai. Ngoài ra, công ty sẽ không bảo đảm về vấn đề bảo hiểm thất nghiệp.  Sam, công ty đang phải tiến hành tái cơ cấu, và sắp phải cắt giảm một số vị trí. Mặc dù anh không mắc bất cứ lỗi nào, nhưng không may, anh lại nằm trong số đó, và chúng tôi rất lấy làm tiếc về việc này. Tôi mong công ty có thể làm khác đi, và chúng tôi sẽ thực hiện mọi biện pháp có thể để giúp anh vượt qua giai đoạn khó khăn này. Mong anh thông cảm vì việc như thế này vẫn thường xảy ra trong sự nghiệp của mọi người, và tôi e rằng vị trí của anh sẽ bị ảnh hưởng bởi kế hoạch tái cơ cấu lớn hơn. Trước khi chúng ta thảo luận kỹ lưỡng hơn về các biện pháp giúp đỡ anh, tôi chỉ muốn bảo đảm rằng anh vẫn cảm thấy ổn... Những ví dụ trên không phải là các thông điệp hài hước mà nó đầy cảm thông và thấu hiểu. Bạn sẽ thấy nhân viên sẵn lòng thỏa hiệp và hợp tác với bạn bất cứ khi nào bạn đề xuất vấn đề gì ảnh hưởng trực tiếp tới họ – thậm chí cả trường hợp chấm dứt hợp đồng hay tinh giản biên chế – với thái độ ân cần và quan tâm. Trong ví dụ thứ nhất, người nhân viên thử việc chắc chắn sẽ cảm thấy hối tiếc – “Tôi đã rất nỗ lực và không muốn mất công việc này. Tôi xin lỗi nếu làm anh thất vọng, và thật ra, tôi cũng thấy thất vọng về bản thân” – nhưng người đó sẽ không kiện cáo người sử dụng lao động. Sự hối tiếc bắt nguồn từ cảm giác tội lỗi: “Tôi cũng có lỗi vì đã không thể cải thiện năng lực của mình nhằm đáp ứng đòi hỏi của công ty.” Và người cảm thấy có lỗi luôn thừa nhận một phần trách nhiệm.  Trong ví dụ thứ hai, tinh giản biên chế không phải là lỗi của bất kỳ ai. Việc này thường diễn ra trong cuộc sống, và nhà quản lý thể hiện sự quan tâm ân cần và sẵn lòng nói: “Tôi rất xin lỗi”. Những từ này vô cùng quan trọng nhưng lại không thường xuyên được sử dụng. Chúng ta chẳng mất gì khi nói lời cảm ơn hay xin lỗi, nhưng ít nhà quản lý thường xuyên sử dụng những từ ngữ tuyệt vời này. Khi nhân viên kiện công ty vì chấm dứt hợp đồng trái luật, một trong những điều đầu tiên họ thường phàn nàn là: “Không thể tin được sau tất cả những đóng góp cho công ty, họ ném tôi ra ngoài đường mà không thèm nói một câu xin lỗi!” Nhu cầu được nghe lời xin lỗi là đặc trưng của con người, vì vậy đừng cảm thấy ngại ngùng khi nói lời xin lỗi. Việc làm này mang đầy tính nhân văn và đáp ứng được nhu cầu quan trọng đó trong cuộc sống.  Trên thực tế, kiện cáo thường là công cụ để trả đũa công ty sử dụng lao động. Khi nhân viên cảm thấy bị xúc phạm, bị làm bẽ mặt, hay thiếu tôn trọng vào thời điểm dễ bị tổn thương nhất, họ thường mong trả đũa công ty cũ. Tất cả chúng ta đều biết đến những vụ việc lộn xộn nơi công sở cũng như các vụ kiện cáo, nhưng mọi việc sẽ dễ dàng hơn nhiều nếu nhân viên được đối xử công bằng và tôn trọng vào thời điểm họ dễ bị tổn thương nhất, và giúp họ thích nghi với cuộc sống mới. Hãy nghĩ xem bạn mong muốn được đối xử như thế nào trong hoàn cảnh đó, và đặt mình vào vị trí của họ để giải quyết.  Tuy nhiên, đừng để nỗi lo sợ kiện tụng chi phối bạn, bởi đơn giản đó là cái giá của việc kinh doanh ở Mỹ. Nhưng điều đáng quan tâm là bạn bị kiện bởi lời nói của mình chứ không phải của họ. Điều đó có nghĩa là bạn nên chuẩn bị sẵn sàng để bảo vệ cho quyết định chấm dứt hợp đồng hay hành động đối địch khác khi cho thấy bạn là một người sử dụng lao động có trách nhiệm và chấp hành đúng pháp luật, cũng như bạn đã đánh giá nhân viên thông qua một quá trình làm việc chính xác. Nói cách khác, các ghi chép cần thể hiện bạn đã thực sự lắng nghe ý kiến của nhân viên, xem xét cẩn thận và khách quan điều kiện hoàn cảnh, cũng như có kết luận đúng đắn và kịp thời trước khi hành động. Điều này nghe có vẻ đơn giản, nhưng lại khó tránh khỏi những quyết định vội vàng khi công việc của bạn bị đảo lộn. Cuối cùng là quy tắc thứ năm và cũng là quan trọng nhất trong cuốn sách này: cảm nhận. Cảm nhận không mang tính đúng sai. Khi sử dụng từ “sự cảm nhận”, bạn không đổ lỗi cho bất kỳ ai về vấn đề gì hay công bố sự thật. Thay vào đó, bạn chỉ đơn giản dựa vào cách nhìn nhận của mình hay những điều mà bạn nghe được từ người khác. Hãy xem xét vấn đề phổ biến nhất trong công tác quản lý ở các công ty Mỹ hiện nay: tình trạng thổi phồng đánh giá mức độ hoàn thành công việc. Đánh giá mức độ hoàn thành công việc là yêu cầu bắt buộc ở nhiều công ty, nhằm điều chỉnh mức cống hiến hàng năm của nhân viên. Nhưng do nhiều nhà quản lý không lưu hồ sơ về mức độ hoàn thành công việc trong năm, gặp gỡ nhân viên định kỳ hàng quý hay bất thường, họ không có nhiều thông tin để điều chỉnh đánh giá công việc của nhân viên. Tất nhiên, họ muốn tránh làm nhân viên khó chịu, do đó thay vì đưa ra những đánh giá chân thực, họ thổi phồng rằng người đó hoàn thành công việc ở mức độ chấp nhận được − mặc dù không xuất sắc lắm.  Việc này tiếp diễn trong nhiều năm, cho đến khi công ty nhận thấy hoạt động kinh doanh trượt dốc và quyết định tinh giản biên chế. Tất nhiên, giám đốc muốn sa thải những người làm việc kém hiệu quả nhất. Tuy nhiên, do không nhận thấy rằng các hồ sơ lưu trữ từ những năm trước chỉ ra nhân viên này liên tục đáp ứng được yêu cầu của công ty, nhà quản lý cảm thấy bất ngờ khi không thể tinh giản biên chế những nhân viên không đạt tiêu chuẩn thực sự.  Tại sao không? Bởi thường thì nhân viên đó có thời gian làm việc trong công ty lâu nhất, là người lớn tuổi nhất hay được bảo vệ nhất trong nhóm. Trên thực tế, bạn đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người đó điểm 3 –  mức độ đủ đáp ứng yêu cầu –  còn những người khác trong nhóm đạt điểm 4 hoặc 5 – hoàn thành tốt yêu cầu – không có nhiều khác biệt trong đánh giá tổng quát. Đó là bởi nhân viên “nghe được” là họ đáp ứng yêu cầu của công ty trong năm qua ở mức độ chấp nhận được. Mặc dù người đó biết 3 điểm – mức đánh giá thấp nhất trong nhóm – thực sự chẳng thành vấn đề vì các mức đánh giá khả năng hoàn thành nhiệm vụ thật sự không liên quan. Nói cách khác, cũng chẳng vấn đề nếu 3 điểm là mức thấp nhất trong nhóm: Nó vẫn “đáp ứng” được yêu cầu của công ty, và đó là thông điệp duy nhất thực sự có ý nghĩa trong hồ sơ lưu trữ.  Đến lúc đó, cố vấn nhân sự hay pháp luật của bạn lại trở thành rào cản ngăn bạn thực hiện điều mình muốn và cần, và bạn trở nên khác biệt với nhóm hỗ trợ của mình. Đây là trường hợp mà cả hai phía đều chịu thiệt do trước kia bạn đã không thẳng thắn trong các buổi trao đổi với nhân viên. Kết quả cuối cùng là gì? Bạn phải sa thải một nhân viên khác có thời gian làm việc ít hơn trong nhóm (dù người đó làm việc rất hiệu quả) và đến lúc đó bạn bắt đầu tăng cường kỷ luật với những nhân viên thiếu hiệu quả (dù người đó đáng ra phải bị kỷ luật từ trước). Bây giờ, chúng ta hãy nhìn nhận vấn đề này theo cách khác: Nhân viên không đáp ứng yêu cầu chuẩn bị một bản tự đánh giá trước khi tiến hành đánh giá hàng năm. Người đó nghĩ rằng mọi việc vẫn diễn ra tốt đẹp. Ngược lại, khi đọc bản tự đánh giá của nhân viên đó, bạn tự hỏi tại sao người này lại có thể đánh giá cao về bản thân đến vậy. Dưới đây là những điều bạn có thể nói: Nina, tôi đã đọc bản tự đánh giá mà chị chuẩn bị trước cuộc thảo luận về hiệu quả công việc. Tuy nhiên, tôi có cách đánh giá hoàn toàn khác về hiệu quả công việc của chị trong năm qua. Chị nhận thấy điểm mạnh của mình bao gồm thường xuyên chủ động cung cấp thông tin cần thiết cho tôi cũng như những kỹ năng xây dựng các mối quan hệ. Hãy chia sẻ lại với tôi lý do khiến chị cho rằng đó là những điểm mạnh nhất của mình. Một lần nữa, Nina, tôi đang lắng nghe điều chị nói, nhưng cảm nhận của tôi về vấn đề này khá khác biệt. Nhiều khi tôi phải trực tiếp gặp chị để tìm hiểu điều gì đang diễn ra trong phạm vi mình quản lý, và chị khiến tôi mù tịt về mọi chuyện. Tương tự, tôi thấy sự căng thẳng và xung đột giữa chị với đồng nghiệp, và tôi còn nghe được những lời nhận xét về việc chị không thẳng thắn nhận trách nhiệm và thậm chí còn đổ lỗi cho người khác khi công việc của chị diễn ra không suôn sẻ. Theo chị, điều gì đã khiến tôi cảm thấy như vậy? Và cuộc nói chuyện cứ thế tiếp diễn. Bạn nên sử dụng các cụm từ như “tôi nhận thấy”, “tôi cảm thấy”. Cách diễn đạt này giống như những lời trách cứ nhẹ nhàng buộc nhân viên phải tự đánh giá lại bản thân; nhưng chúng lại rất chân thật, cởi mở và cân nhắc đến lợi ích lớn nhất của nhân viên. Cuối cùng, nếu Nina không cảm nhận được những điều này, cô ấy không cần phải có trách nhiệm sửa chữa chúng. Và không quá khó để chuyển cuộc nói chuyện theo hướng có lợi nhất như sau: Nina, tôi hiểu chúng ta có đôi chút khác biệt trong cảm nhận. Đây là điều bình thường − và tôi tôn trọng nó. Tuy nhiên, với tư cách người quản lý, tôi phải nói rằng điểm đánh giá mức độ hoàn thành công việc của chị trong thời gian qua không đáp ứng được yêu cầu của công ty. Tôi xin lỗi vì đã không gặp gỡ chị thường xuyên hơn, nhưng nói thật, tôi thấy tự mình thực hiện còn dễ dàng hơn là thảo luận với chị. Tuy nhiên, tôi sẽ tạo cơ hội giúp chị cải thiện mối quan hệ công việc giữa chúng ta, đồng thời chia sẻ bất kỳ vấn đề nào phát sinh ngay khi xảy ra. Tôi hy vọng chị sẽ hợp tác với tôi để cùng phát triển với những bước đi tích cực hơn cũng như tăng cường mối quan hệ giữa chúng ta trong thời gian tới.  Và bạn đã hoàn thành nhiệm vụ! Bạn đã đối xử với nhân viên đó bằng sự chân thành và tôn trọng. Bạn đã truyền đi một thông điệp rất kiên quyết (“Chị không đáp ứng được yêu cầu của công ty trong năm qua và sẽ không được thưởng nhiều cho những đóng góp của mình nếu có!”), và bạn buộc nhân viên cảm thấy có một phần trách nhiệm về những vấn đề phát sinh, đồng thời tạo điều kiện cho nhân viên tham gia giải quyết vấn đề đó.  Lưu ý: Sử dụng từ ngữ thích hợp để truyền thông điệp của bạn là việc rất quan trọng, lời nói của bạn phải chắc chắn và vững vàng về mặt pháp lý. Mặc dù cuốn sách này cũng không nhằm đưa ra những hướng dẫn về pháp lý, và không cuốn sách nào có thể thay thế được các cố vấn pháp luật khi xử lý các vấn đề cụ thể, nhưng cách xử lý ẩn sau các câu trả lời trong các ví dụ đều đã được kiểm tra kỹ càng và có thể áp dụng thực tế. Bạn có thể tự tin rằng những gợi ý về cách trao đổi trong cuốn sách này sẽ giúp bạn đi đúng hướng cả về mặt quản lý cũng như pháp lý.  Mời các bạn đón đọc 101 Tình Huống Nhân Sự Nan Giải của tác giả Paul Falcone.

Nguồn: dtv-ebook.com

Xem

Bí Quyết Thành Công của 100 Thương Hiệu Hàng Đầu Thế Giới - Matt Haig
Thành công trong kinh doanh là một nghệ thuật bậc cao nhất. - Andy Warhol Xây dựng thương hiệu ngày nay đã trở thành một yếu tố quan trọng nhất để thành công trong kinh doanh. Dù rằng công việc kinh doanh của bạn đang là sản xuất hay dịch vụ, bạn đang làm việc cho một tập đoàn lớn hay đơn giản là điều hành một công ty nhỏ, thì thương hiệu luôn là yếu tố đầu tiên chi phối sự thành công hay thất bại. Vì vậy, hiện nay thành công trong xây dựng thương hiệu chính là thành công trong kinh doanh. Mục tiêu chính yếu của việc xây dựng thương hiệu là làm cho một sản phẩm hay một công ty trở nên khác biệt một cách độc đáo so với những sản phẩm và đối thủ cạnh tranh khác. Bằng cách tập trung tìm hiểu 100 thương hiệu thành công nhất này, chúng ta có thể nhận ra sự khác biệt rõ ràng đã dẫn đến thành công của từng thương hiệu một. Từ đó, những giải pháp xây dựng thương hiệu của các công ty nổi tiếng đó dần dần sáng tỏ. Khi tìm hiểu những thương hiệu như Hoover, Gillette hay Coca-Cola, bạn có thể nhận ra rằng: "Đây rồi! Bí quyết để xây dựng thành công một thương hiệu là làm ra một chủng loại sản phẩm hoàn toàn mới". Nhưng khi xét đến những thương hiệu như Mercedes-Benz, Nike hay Pepsi, bạn lại cho rằng mình hoàn toàn có thể xây dựng được một thương hiệu thành công dựa trên những phát minh của người khác. Và bạn lại nghĩ rằng có thể bí quyết của một thương hiệu thành công gắn liền với một loại sản phẩm hay dịch vụ cụ thể. Điều này trở nên rõ ràng hơn khi tìm hiểu những thương hiệu như Rolex, Kleenex, Wrigley's, Colgate, Moët & Chandon, Hertz, Bacardi và đi đến kết luận rằng: "Cuối cùng thì mình cũng tìm ra bí quyết! Mỗi thương hiệu chỉ nên đại diện cho một loại sản phẩm". Nhưng rồi bạn lại bắt đầu cảm thấy hứng khởi khi khám phá những thương hiệu khác như Yamaha, Caterpillar hay Virgin - các thương hiệu đó lại rất thành công khi cùng lúc đại diện cho nhiều loại sản phẩm khác nhau. Về căn bản, những thương hiệu được đề cập trong cuốn sách này đã thành công không phải vì đã tuân theo một số quy luật nhất định nào đó được áp dụng cho tất cả mọi thương hiệu, mà bởi vì mỗi thương hiệu đều có niềm tin và đi theo con đường của riêng mình. Chỉ có một điểm tương đồng ở tất cả những thương hiệu thành công này là tất cả đều có một tầm nhìn (vision) rõ ràng về triển vọng và tiềm năng của mình và những tầm nhìn đó là hoàn toàn khác biệt với nhau. Chính vì sự đa dạng và khác biệt của các thương hiệu này đã biến việc xây dựng thương hiệu và hoạt động kinh doanh đã trở thành một "loại hình nghệ thuật hấp dẫn nhất" - như Andy Warhol đã từng nhận xét. Thương hiệu có ảnh hưởng lớn như một hình thức tôn giáo Thương hiệu có thể là một loại hình nghệ thuật, nhưng đồng thời cũng thể hiện những đặc điểm tương tự như một tôn giáo. Có thể bạn sẽ cảm thấy khá bất ngờ khi nhận ra rằng hầu hết các thương hiệu đều mong muốn được trở thành một hình thức tôn giáo thu nhỏ. Khi tìm hiểu về 100 thương hiệu được giới thiệu ở đây, bạn sẽ nhận thấy chúng có gì đó tương tự như 100 hệ thống tôn giáo thu nhỏ hoàn toàn khác biệt với nhau. Trước hết, hãy thử xét qua những đặc điểm sau: • Niềm tin. Giống như tôn giáo, các thương hiệu cũng muốn mọi người có niềm tin vào những gì mà chúng cung cấp cho họ. Niềm tin này sẽ dẫn đến sự ngưỡng mộ và tin tưởng lâu dài đối với những giá trị của thương hiệu. Hãy nghĩ đến những nỗ lực để vị thế hóa thương hiệu như một "Thứ thật" của Coca-Cola, hay một "Sự thật" của Budweiser. • Hiện diện khắp nơi. Những thương hiệu thành công luôn muốn được phổ biến khắp mọi nơi, và nhiều thương hiệu đã thực sự đạt được mục tiêu này. Ví như biểu tượng chữ M dưới dạng cửa vòm bằng vàng của McDonald's hay biểu tượng chữ U của Unilever, cả hai đều được biết đến rộng rãi ở khắp nơi trên thế giới này. • Nhà hiền triết. Những nhà quản lý thương hiệu thành công ngày nay không còn được gọi là "thuyền trưởng của ngành" nữa mà họ đã trở thành những "nhà hiền triết" được kính cẩn tôn sùng bởi khách hàng và những nhân viên ái mộ. Tôn giáo thường được sáng lập bởi những nhà hiền triết râu dài với nụ cười bí ẩn - những người đã khởi xướng việc tôn thờ nguyên sơ. Và ngày nay, chúng ta có "hiền triết" Richard Branson. • Lòng nhân từ. Suy cho cùng thì bất kỳ tôn giáo nào cũng hướng con người đến chân - thiện - mỹ. Các thương hiệu "về lương tâm" như The Body Shop, Cafédirect hay Seeds of Change cũng đều có thể thu hút được bản năng nhân ái của con người. • Tính thuần khiết. Giống như tôn giáo, các thương hiệu cũng theo đuổi sự thuần khiết. Như trường hợp nước khoáng Evian hay rượu whisky lúa mạch, cả hai đều nhắm đến tính thuần khiết của sản phẩm. Nói một cách cụ thể hơn, đó là sự thuần khiết của thông điệp marketing, và thông điệp này sẽ giúp mô tả bản sắc tổng thể của thương hiệu chỉ qua một câu khẩu hiệu hay một hình ảnh duy nhất. • Địa điểm tôn thờ. Các nhãn hiệu sản phẩm không chỉ được bán ở những cửa hàng bán lẻ, giờ đây chúng có những nơi riêng để "tôn thờ". Đầu tiên là Disneyland - xuất hiện vào thập niên 1950, nhưng sang thế kỷâ 21, những "ngôi đền" của nhãn hiệu này đã hiện diện khắp mọi nơi. Còn Nike thì thiết lập vô số Phố Nike (Nike Towns) để trưng bày những đôi giày thể thao của mình; hay những phòng trưng bày xe hơi thế-hệ-mới-nhất dọc theo đại lộ Champs-Elysées ở Paris với đầy đủ nhà hàng, quán rượu, trò chơi... • Hình tượng. Những thần tượng từ giới thể thao hay giải trí được ngưỡng mộ tương tự như những tượng thần, ảnh thánh của các tôn giáo. Những ngôi sao như David Beckham hay Britney Spears không chỉ là dấu xác nhận cho thương hiệu, mà chính tự thân họ còn là những thương hiệu với một giá trị kinh doanh mà phần lớn các công ty đều mơ ước. • Phép nhiệm màu. Tôn giáo hứa hẹn mang lại cho con người những phép lạ nhiệm màu. Còn sản phẩm của các thương hiệu cũng hứa hẹn với con người những điều diệu kỳ mà chúng mang lại. Từ việc Benetton đón chào về "cõi niết bàn đa văn hóa" đến chuyện bìa một đĩa DVD tập thể hình hứa hẹn một thân thể tráng kiện mới cho khách hàng, người tiêu dùng không chỉ đơn thuần được chào mời lựa chọn giữa các sản phẩm mà còn có quyền lựa chọn giữa các phép màu. 100 lựa chọn Mỗi thương hiệu là một tính cách, một bản sắc. Vì vậy, quá trình xây dựng thương hiệu chính là quá trình sáng tạo và quản lý tính cách đó. Một trăm thương hiệu được giới thiệu ở đây là những thương hiệu đã quản lý quá trình này một cách thành công nhất. Chắc chắn là sẽ có người thắc mắc và không đồng tình với việc lựa chọn một số thương hiệu được nhận định là thành công trong cuốn sách này, và họ sẽ càng ngạc nhiên hơn khi không thấy những thương hiệu nổi tiếng như Honda, KFC, Canon, Malboro hay Citibank trong số 100 thương hiệu này. Một số người khác lại có thể thắc mắc về việc tại sao những cái tên có vẻ không thuyết phục như Oprah Winfrey, Cafédirect hay Cosmopolitan lại được đưa vào. Thật ra, những thương hiệu được chọn trong cuốn sách này không nhất thiết phải là những thương hiệu đã tạo ra mức lợi nhuận lớn nhất - nhưng chắc chắn đó phải là những thương hiệu đã thành công với đường lối của riêng mình và giành được những món lợi nhuận không nhỏ. Những thương hiệu được tuyển chọn là những ví dụ minh chứng một cách rõ ràng và căn bản nhất không chỉ về quá trình xây dựng thương hiệu mà còn cả về sự thành công. Xin nhắc lại câu nói của Henry Ford để làm rõ thêm quan điểm này: "Một công ty không tạo ra được điều gì thành công ngoài lợi nhuận là một công ty kém cỏi ". Thành công có thể được xác định không chỉ bằng tiền bạc mà còn bằng cả thời gian hoạt động. Chắc chắn là một thương hiệu có bề dày lịch sử cả trăm năm phải có nhiều điều đáng để chúng ta học tập. Thành công cũng có thể được xác định bằng sự dám thay đổi. Một số thành công được giới thiệu trong sách là những thương hiệu đã nỗ lực kiên định theo đuổi những mục tiêu có ý nghĩa khác lớn hơn là tiền bạc. Một số đã làm cuộc cách mạng môi trường, điều kiện làm việc cũng như phong cách giao tiếp với khách hàng. Một số công ty đã trở thành tác nhân làm thay đổi cách sống và cách làm việc của hàng triệu triệu con người, thông qua việc giới thiệu những công nghệ và sản phẩm mới (như Microsoft và máy tính cá nhân PC, hay như Ford đã từng làm với những chiếc xe hơi của họ) hay cung cấp cho nhân loại những cửa ngõ tiếp cận thông tin thuận tiện hơn (như Reuters, CNN, Google đã và đang tiến hành). Một số nhãn hiệu khác cũng đã và đang thách thức chính định nghĩa về tự thân quá trình xây dựng thương hiệu. Hơn một trăm năm qua, các ngôi sao thể thao chỉ là những người giúp chứng nhận cho một thương hiệu nào đó. Chỉ cho đến gần đây, những nhà thể thao chuyên nghiệp này mới được công nhận là những thương hiệu mang tính toàn cầu theo đúng nghĩa của chúng, mà trường hợp điển hình nhất có lẽ là nhà vô địch thế giới về môn đánh golf - Tiger Woods. Vì vậy, có thể một số thương hiệu được giới thiệu ở đây sẽ gây ra tranh cãi, nhưng hy vọng rằng chúng cũng sẽ đem lại cho chúng ta một cái nhìn rõ ràng và mới mẻ hơn về điều quan trọng nhất trong tất cả các vấn đề của công việc kinh doanh ngày nay. *** Tiếp sau thành công ấn tượng của cuốn Brand Failures - Sự thật về 100 Thất bại Thương hiệu lớn nhất của mọi thời đại, Matt Haig đã đặt ra cho mình nhiệm vụ nan giải mang tính toàn cầu và hết sức thú vị là xác định được các thương hiệu hàng đầu, các thương hiệu danh bất hư truyền và đi tìm nguyên nhân thành công của 100 thương hiệu hàng đầu thế giới đó. Điều khó khăn là hiện nay trên thế giới lại có trên vài ngàn thương hiệu thành công; như vậy, làm sao có thể tiến hành bình chọn và đã dựa trên những yếu tố nào? Matt Haig đã sử dụng các tiêu chí quan trọng và nền tảng nhất, không chỉ đơn thuần là thành công về tài chính, tần số quảng cáo xuất hiện trên mass media, mà còn là chất lượng thực sự của thương hiệu, sự trường tồn lâu dài, mức độ tiến bộ về công nghệ, chiến lược sáng tạo nghiên cứu các sản phẩm mới, những cách mạng về môi trường làm việc, mức độ thông tin và những thành quả đột phá mang tính toàn cầu và những con người tạo nên thương hiệu đó... Các thương hiệu được phân thành 17 nhóm như: Thương hiệu Sáng tạo (Innovation brands), Thương hiệu Danh vị (Status brands), Thương hiệu Cảm xúc (Emotion brands)... Và cuốn sách bạn đang đọc là một tuyển tập đầy đủ và thú vị nhất về những câu chuyện đi - đến - thành - công của các thương hiệu xuất sắc, xứng đáng nhất. (Lẽâ tất nhiên một thương hiệu thành công thường từng phải trải qua những thất bại). Chúng ta sẽ lần lượt điểm qua những cái tên nổi tiếng nhất thế giới, từ Adidas đến Zippo, từ Sony đến Wrigley, từ Coca Cola đến Volkswagen... cùng với những phân tích, nhận định sâu sắc về những bí quyết đằng sau những thành công và điều gì đã làm cho các thương hiệu này trở nên độc đáo và đi vào lòng người. Với những bình luận của các giám đốc thương hiệu hàng đầu thế giới, các nhà nghiên cứu, phân tích kinh doanh nổi tiếng và nhiều chuyên gia khác, Brand Royalty thật sự là một nguồn kiến thức bổ ích cho tất cả mọi người quan tâm đến kinh doanh, đến thương hiệu, những người làm marketing của các tập đoàn, các công ty vừa nhỏ và sinh viên các lĩnh vực. Và với tất cả chúng ta, đây cũng là một cuốn sách tuyệt vời đáng để khám phá. - Kogan Page Ltd. Publisher Matt Haig Chuyên gia thương hiệu hàng đầu Matt Haig là một chuyên viên tư vấn nổi tiếng thế giới về branding, marketing hiện đại và các giải pháp xây dựng thương hiệu độc đáo, táo bạo và thực tiễn cho các tập đoàn đa quốc gia đến các công ty vừa và nhỏ, đa dạng về sản phẩm kinh doanh. Ông còn là một nhà thuyết trình thương hiệu, một nhà báo uy tín, một tác giả với nhiều đầu sách nổi tiếng như Brand Failures, Mobile Marketing, E-PR: The essential guide to PR on the Internet, The Sunday Times Guide to E-Business Essentials and E-Mail Essentials, The Last Family in England - được bạn đọc yêu thích. Brand Royalty từ khi xuất bản (2004) đến nay đã đạt được số lượng phát hành rất cao, và ngay lập tức trở thành một đề tài bình luận của các tờ báo, tạp chí chuyên về kinh doanh. Cuốn sách đã được đánh giá rất cao như một công trình nghiên cứu thực tiễn nhất về cách xây dựng thương hiệu và đã được dịch ra nhiều ngôn ngữ trên thế giới. "Một trăm thương hiệu được bình chọn là thành công nhất thế giới trong cuốn sách này đã được ngòi bút tinh tế của Matt Haig khắc họa một cách ấn tượng, súc tích và sâu sắc. Brand Royalty thật sự là kim chỉ nam dành cho những ai muốn tìm hiểu, làm việc với những thương hiệu hàng đầu này và cũng dành cho cả những ai muốn học tập hay cạnh tranh với những thương hiệu đó". - Terry Hunt, Chủ tịch Tập đoàn EHSBRANN Mời các bạn đón đọc Bí Quyết Thành Công của 100 Thương Hiệu Hàng Đầu Thế Giới của tác giả Matt Haig.
Bí Quyết Phát Huy Nhiệt Huyết Nhân Viên - Kenneth Blanchard & Sheldon Bowles
“Gung Ho - Bí quyết phát huy nhiệt huyết nhân viên” đem đến những bài học về kỹ năng quản trị nhân sự, cụ thể là tăng năng suất lao động của nhân viên dưới hình thức một câu chuyện. Gung Ho bắt đầu với bối cảnh tại một nhà máy sản xuất thuộc tập đoàn Walton đang đứng bê bờ vực phá sản. Peggy Sinclair tiếp nhận chức giám đốc nhà máy sản xuất Walton số 2 với một môi trường làm việc trì trệ trong cả ekip lãnh đạo lẫn công nhân. Điểm sáng duy nhất của nhà máy là bộ phận quản lý chất lượng thành phẩm dưới sự điều hành của Andy Longclaw - trưởng phòng quản lý chất lượng thành phẩm. Với sự hỗ trợ của thạc sĩ quản trị kinh doanh người da đỏ này, Peggy đã vực dậy nhà máy trở thành tấm gương sáng về doanh thu, cung cách quản lý cũng như môi trường làm việc. Bí quyết của họ nằm ở triết lý Gung Ho gắn với ba bí quyết tạo động lực cơ bản do người ông của Andy truyền lại. - Tinh thần của con sóc: Mối liên hệ giữa mục tiêu của tập thể và ý nghĩa công việc của từng cá nhân; giữa mục tiêu kết quả và mục tiêu giá trị trong một tổ chức. - Phương cách của con hải ly: Cách thức quản lý nhân viên qua giá trị và mục tiêu. - Quà tặng của con ngỗng: Các nguyên tắc trong động viên và khích lệ nhân viên. Tinh thần chung của câu chuyện được truyền tải qua Gung Ho - một loại mật mã trò chuyện riêng của hai nhân vật chính, là một khẩu hiệu kêu gọi sự thách thức và nỗ lực vươn lên không ngừng. Những vấn đề muôn thuở như lập mục tiêu và truyền bá mục tiêu, giao quyền, khen thưởng được thể hiện qua những hình tượng ngụ ngôn về các con vật như sóc, hải ly, ngỗng, khiến cho các triết lý trở nên sống động, gần gũi và giàu sức liên tưởng. Bên cạnh đó, các nguyên tắc quản trị trên được xây dựng dựa trên cốt truyện ngắn gọn và giản dị, gắn với tình yêu giữa hai người cộng sự giàu lý tưởng và nhiệt huyết. Đánh vào nhu cầu bức thiết nhất của các công ty hiện nay là cần có một công cụ quản lý có thể giúp chuyển biến các nhân viên thành những khách hàng nhiệt huyết nhất, Gung Ho không chỉ hấp dẫn người đọc mà còn có ý nghĩa truyền cảm hứng cho những nhà quản trị đang đối mặt với những vấn nạn trong điều hành nhân sự. *** Tiến sĩ KENNETH H. BLANCHARD là một tác giả, nhà giáo dục, nhà tư vấn/huấn luyện nổi tiếng thế giới và là giáo sư chuyên giảng dạy về bộ môn năng lực lãnh đạo và hành vi công sở của Đại học Massachusetts, Amherst. Ông có rất nhiều tác phẩm viết về lĩnh vực năng lực lãnh đạo, về những động lực khích lệ con người và về các kỹ năng kiểm soát sự thay đổi trong cuộc sống, trong đó có quyển sách nổi tiếng do Prentice- Hall xuất bản mang tựa đề "Management of Organizational Behavior: Ultilizing Human Resources" (Quản lý Hành vi công sở: Tận dụng các nguồn nhân lực), một tác phẩm do ông viết chung với Paul Hersey và cho đến nay, quyển sách này đã được tái bản lần thứ tư. Ngoài ra, ông còn là tác giả của quyển sách bán chạy nhất nước Mỹ mang tựa đề "The One Minute Manager" (Vị Giám Đốc Một Phút, First News đã xuất bản), viết chung với Spencer Johnson do William Morrow & Co. xuất bản. Tiến sĩ Blanchard nhận bằng Cử nhân về Lãnh đạo và Triết học tại Đại học Cornell, bằng Thạc sĩ Xã hội học và Tư vấn của Đại học Colgate, và bằng Tiến sĩ Khoa học Quản trị của Đại học Cornell. Trong vai trò Chủ tịch Hội đồng quản trị Blanchard Training and Development, Inc., một công ty có trụ sở chính đặt tại Chicago, chuyên về lĩnh vực phát triển nguồn nhân lực, Tiến sĩ Blanchard đã huấn luyện hơn 100.000 giám đốc, tư vấn cho rất nhiều tập đoàn và công ty lớn nhỏ khắp thế giới. Phương pháp của ông được các công ty nằm trong danh sách Fortune 500 cũng như rất nhiều doanh nghiệp thành công khác áp dụng. SHELDON BOWLES là một doanh nhân thành đạt, một tác giả của những tờ tạp chí bán chạy New York Times và Business Week đồng thời cũng là một nhà diễn thuyết có danh tiếng. Ông khởi đầu sự nghiệp với tư cách là phóng viên của một tờ báo, sau đó trở thành Phó Chủ tịch của An ninh Hoàng gia Canada, rồi sau đó là Chủ tịch kiêm Lãnh đạo cao nhất của công ty Domo Gas. Cùng với người cộng sự của mình là thượng nghĩ sĩ Douglas Everett, ông đã xây dựng Domo Gas thành một trong những dây chuyền bán lẻ xăng dầu lớn nhất Canada. Vào khoảng thời gian khi các đối thủ cạnh tranh đang đi vào chế độ tự phục vụ xăng thì công ty Domo đã thành công rộng khắp nhờ vào dịch vụ "Jump to the Pump" với sự đóng góp rất lớn của các nhân viên Gung Ho. Sau khi rời khỏi Domo Gas, Sheldon cùng với ba cộng sự của mình đã chuyển đổi một nhà máy sản xuất nhỏ trở thành một doanh nghiệp lợi nhuận hàng tỷ đô-la. Giờ đây Sheldon chia sẻ những kinh nghiệm khó khăn lắm mới có được của mình đến bạn đọc khắp nơi trên thế giới thông qua hai cuốn sách của ông, đó là Raving Fans: A Revolutionary Approach to Customer Service (Bí Quyết Xây Dựng Khách Hàng Cuồng Nhiệt: Giải Pháp Đột Phá Cho Công Nghệ Dịch Vụ Khách hàng) và Gung Ho!: Turn On the People in Any Organization (Bí quyết phát huy nhiệt huyết nhân viên).   Mời các bạn đón đọc Bí Quyết Phát Huy Nhiệt Huyết Nhân Viên của tác giả Kenneth Blanchard & Sheldon Bowles.
Amazon.com Phát Triển Thần Tốc - Robert Spector
Jeff Bezos từ vị trí là biểu tượng cho việc kinh doanh trực tuyến trở thành biểu tượng sáng chói của điều bị người ta đã sai lầm khi xem như bọt bong bóng xà phòng: Internet. Kế hoạch kinh doanh vẫn chưa được kiểm chứng. Hàng tồn đầy ắp và rất nhiều công ty kinh doanh trên Internet được Amazon.com đầu tư không còn tồn tại, nhưng Amazon.com vẫn còn đó. Có một dòng trên bìa quyển sách này: “Chương cuối cùng chính là chương để ngỏ để kể tiếp câu chuyện”. Nếu quảng cáo trung thực thì điều này không hoàn toàn đúng. Đây chính là điều mà chúng ta sắp nói về Amazon.com. Hầu như mỗi ngày người ta đều đưa tin về công ty. Ngay thời điểm bạn đọc quyển sách này, câu chuyện chỉ mới cập nhật một phần. Viết về lịch sử một công ty kinh doanh đương đại là như vậy. *** Việc viết quyển sách đầu tiên về quá trình Amazon.com trở thành Amazon.com có thể gói gọn trong một từ là thách thức. Khi đề xuất việc viết quyển sách được chấp thuận vào cuối năm 1998, công ty này chỉ tập trung vào việc xuất bản và kinh doanh sách. Đây là nơi tôi bắt đầu nghiên cứu. Những tháng sau, phạm vi của câu chuyện mở rộng sang việc kinh doanh bán lẻ. Và sau đó nữa, rõ ràng Amazon.com đã lớn mạnh và ảnh hưởng sâu sắc đến tất cả các lĩnh vực kinh doanh trên toàn cầu. Không có gì ngạc nhiên khi con chó của Jeff Bezos là Kamala được lấy tên cho phép biến hình xuất hiện trong một tập phim truyền hình Star Trek: Thế hệ Kế tiếp; Amazon.com đang trong trạng thái bất biến của sự biến thái. Đó ít nhất là một trong những lý do tại sao Jeff Bezos và Amazon.com từ chối tham gia dự án này. Các viên chức công ty cho rằng còn quá sớm để viết một quyển sách. Mặc dù Bezos không khuyến khích cũng không can ngăn mọi người nói chuyện với tôi, lúc đó không có nhân viên nào đồng ý cho phỏng vấn chính thức hay không chính thức. Amazon.com vẫn là một tổ chức bí ẩn. (Thật ra tôi đã thực hiện một cuộc phòng vấn với Jeff Bezos vào tháng Mười Một năm 1998, nhưng là cho một quyển sách khác, quyển sách mà sau đó tôi đã gạt qua bên để đầu tư viết quyển sách này. Chất liệu từ cuộc phỏng vấn đó cũng được sử dụng trong dự án này). Tôi đã nhận được sự cộng tác của một số người từng chứng kiến sự ra đời của công ty, đặc biệt là của Nicholas Hanauer, Eric Dillon, và Thomas Alberg. Những người này là cựu thành viên của hội đồng cố vấn trong những ngày đầu thành lập công ty. Alberg hiện tại giữ vị trí thành viên trong ban giám đốc của Amazon.com. Chuyện kể của họ là vô giá, cũng như Paul Barton-Davis: nhân viên số 2; và Nicholas Lovejoy: nhân viên số 5. Đây là cái nhìn đào sâu đầu tiên vào Amazon.com, nhưng tất nhiên sẽ không là cái nhìn cuối cùng. Tôi đang trông chờ quyển tự truyện của Jeff Bezos lúc nào đó sẽ xuất hiện. Tạm thời, trong những trang tiếp theo tôi sẽ kể cho các bạn nghe anh đã làm gì và làm như thế nào. *** Một lần ăn sáng vào tháng Mười Hai năm 1998, tôi nói với một người bạn rằng mình vừa ký hợp đồng viết sách về Amazon.com. Bạn tôi, người đã trở thành triệu phú từ việc đồng sáng lập ra một công ty phần mềm, cười nói: “Tốt nhất là cậu nên viết nhanh lên.” Thế mà ba năm sau Amazon.com và Jeff Bezos vẫn còn đó, ít ra là như trong quyển sách này. Rất nhiều chuyện đã xảy ra trong khoảng thời gian này. Jeff Bezos từ vị trí là biểu tượng cho việc kinh doanh trực tuyến trở thành biểu tượng sáng chói của điều bị người ta đã sai lầm khi xem như bọt bong bóng xà phòng: Internet. Kế hoạch kinh doanh vẫn chưa được kiểm chứng. Hàng tồn đầy ắp và rất nhiều công ty kinh doanh trên Internet được Amazon.com đầu tư không còn tồn tại, nhưng Amazon.com vẫn còn đó. Có một dòng trên bìa quyển sách này: “Chương cuối cùng chính là chương để ngỏ để kể tiếp câu chuyện.” Nếu quảng cáo trung thực thì điều này không hoàn toàn đúng. Đây chính là điều mà chúng ta sắp nói về Amazon.com. Hầu như mỗi ngày người ta đều đưa tin về công ty. Ngay thời điểm bạn đọc quyển sách này, câu chuyện chỉ mới cập nhật một phần. Viết về lịch sử một công ty kinh doanh đương đại là như vậy. Amazon.com: Phát triển thần tốc là quyển sách không được công ty Amazon.com cho phép viết, và Bezos không dành cho tôi cuộc phỏng vấn nào. Tôi đã có cuộc phỏng vấn khoảng 30 phút với Bezos vào tháng Mười Một năm 1998 về một chủ đề riêng biệt, đó là sự liên hệ cá nhân duy nhất của tôi và anh cho đến tháng Mười năm 2000, khi tôi và anh có bài diễn thuyết trong cuộc hội nghị kéo dài một ngày ở Stockholm, Thụy Điển. Jeff là diễn giả cuối cùng trong ngày. Vì là người trình bày trước nên tôi biết được anh sẽ đứng đâu trước khi lên bục của Grand Hotel. Tôi bước đến, bắt tay và nói: “Xin chào Jeff, tôi là Robert Spector.” Anh bắt tay tôi và nói: “Tôi đã đọc gần hết cuốn sách của anh. Tôi nghĩ anh viết rất hay.” Và tôi trả lời: “Người ta hay hỏi tôi rằng anh nghĩ gì về quyển sách? Trước đây tôi chưa bao giờ có câu trả lời; giờ thì tôi đã có.” Cuộc đối thoại kết thúc ở đó. Đi khỏi rồi tôi mới tự hỏi: “Anh ấy đã đọc gần hết cuốn sách của tôi ư? Tại sao anh không đọc cả cuốn? Anh ấy không muốn biết kết cục câu chuyện của mình sẽ như thế nào sao? ... Mời các bạn đón đọc Amazon.com Phát Triển Thần Tốc của tác giả Robert Spector.
90 Ngày Đầu Tiên Làm Sếp - Micheal Watkins
Michael Watkins là Giáo sư trợ giảng tại Trường Quản trị Kinh doanh Harvard, nơi ông nghiên cứu về nghệ thuật lãnh đạo và đàm phán. Ông giảng dạy chương trình năm thứ hai về ngành ngoại thương, chương trình này tìm hiểu phương pháp các nhà quản lý đàm phán với những lãnh đạo công ty, quan chức chính phủ, phương tiện truyền thông đại chúng và các nhà đầu tư khác để định hướng môi trường bên ngoài công ty họ. Trước khi tham gia giảng dậy ở Trường Quản trị Kinh doanh Harvard năm 1996, Watkins đã là Giáo sư trợ giảng tại Trường đào tạo Chính trị Kennedy của Harvard. Tại đây, ông đã nghiên cứu các vụ đàm phán ngoại thương quốc tế phức tạp ở Trung Đông, Hàn Quốc và vùng Balkans, ông là đồng tác giả của cuốn Tăng cường đàm phán quốc tế: Các nhà đàm phán vĩ đại đã làm thế nào để thay đổi những xung đột gay go nhất trong thời kỳ hậu chiến tranh lạnh của thế giới. Watkins cũng là tác giả của cuốn Tăng cường đàm phán thương mại: công cụ dành cho các nhà quản lý, cuốn này đã đoạt giải thưởng cuốn sách hay nhất trong lĩnh vực đàm phán của Viện CPR năm 2002. Ông còn là đồng tác giả của cuốn Chiến thắng trong cuộc chiến giành ảnh hưởng: Những điều mọi nhà lãnh đạo nên biết về Chính phủ và cuốn Làm đúng ngay từ khi bắt đầu: Đảm nhận một vai trò lãnh đạo mới. *** Chừng nào còn các nhà lãnh đạo, chừng đó giai đoạn chuyển đổi nhà lãnh đạo còn tồn tại. Việc thay đổi nhà lãnh đạo và những thách thức đặt ra đối với nhà lãnh đạo mới không có gì mới mẻ. Nhưng những thách thức đó chưa bao giờ dễ dàng, nhất là trong bối cảnh thế giới hiện đại ngày càng trở nên phức tạp và các hoạt động kinh doanh ngày càng phát triển và mở rộng nhanh chóng. Vì thế, nếu anh thấy mình hoàn toàn làm chủ trong cương vị mới, nghĩa là anh đang làm việc trong một công ty tốt. Cuốn sách này là tấm bản đồ chỉ đường để anh đảm đương nhiệm vụ mới trong 90 ngày đầu tiên tiếp nhận nó. Tại sao anh cần đến nó? Bởi lẽ giai đoạn chuyển đổi bao giờ cũng là thời kỳ mang tính quyết định khi mà chỉ những thay đổi nhỏ nhất trong hành động của anh cũng có thể gây ra những hậu quả không thể lường trước được. Bất kể ở cấp độ nào, các nhà lãnh đạo đều dễ vấp váp nhất trong vòng vài tháng đầu giữ cương vị mới vì họ thiếu kiến thức cụ thể về những thử thách mà họ phải đương đầu và về những gì họ cần phải làm để vượt qua chúng, họ cũng chưa phát triển được một mạng lưới các mối quan hệ để đối phó với những thách thức này. Nếu anh không thể tạo dựng được một động lực trong những tháng đầu tiên thì gần như chắc chắn anh sẽ phải lao vào một cuộc chiến đầy gian nan trong suốt thời gian còn lại trong nhiệm kỳ của mình. Xây dựng uy tín và sớm giành một số thắng lợi bước đầu sẽ đặt nền móng vững chắc cho sự thành công lâu dài. Mô hình tăng tốc giai đoạn chuyển đổi trình bày trong cuốn sách này được phát triển từ công trình nghiên cứu của tôi và Dan Ciampa, khi chúng tôi cùng nhau viết cuốn sách Ngay từ khi bắt đầu (Right from the Start) (Boston: Harvard Business School Press, 1999). Tôi tự hào về công trình đó, nhưng vẫn muốn phát triển sâu thêm hướng nghiên cứu này trên một số lĩnh vực. Đầu tiên, tôi tin rằng các nhà lãnh đạo ở mọi cấp độ sẽ được hưởng lợi từ những hướng dẫn nhằm tăng tốc quá trình chuyển đổi của họ trên cương vị lãnh đạo mới. Ngay từ khi bắt đầu được viết chủ yếu phục vụ cho các nhà quản lý cao cấp. Vì thế, nhiều lời khuyên trong cuốn sách còn mang tính chung chung, chưa xác định rõ điểm nào phù hợp với mọi giai đoạn chuyển đổi và điểm nào dành riêng nói về những thử thách của các nhà quản lý cao cấp phải đương đầu. Tôi muốn tạo ra một khuôn khổ linh hoạt hơn cho việc tăng tốc giai đoạn chuyển đổi, những kỹ năng có thể giúp cho các nhà lãnh đạo ở mọi cấp độ. Đồng thời, tôi cũng muốn giải quyết triệt để hơn một số vấn đề quan trọng, chẳng hạn cách làm việc với nhà quản lý mới, cách xây dựng ê kíp làm việc và định hướng các chiến lược, cơ cấu, hệ thống, kỹ năng trong tổ chức. Song song với mục đích trên, tôi cũng muốn nghiên cứu sâu hơn về các loại giai đoạn chuyển đổi, nhằm giúp những nhà lãnh đạo mới xây dựng chiến lược phù hợp với hoàn cảnh của họ. Điều này rất có ý nghĩa, chẳng hạn như trong trường hợp anh đang lãnh đạo một tổ chức đang ở trong giai đoạn khởi đầu, xoay chuyển hoặc duy trì thành công. Hơn nữa, các nhà lãnh đạo khi bước chân vào tổ chức mới thường phải đối mặt với nhiều thử thách khác nhau ngay trong nội bộ. Vì thế, chiến lược chuyển đổi sẽ phụ thuộc rất nhiều vào tình huống mà họ phải đương đầu. Cuối cùng, tôi muốn tìm hiểu xem khi những nhà lãnh đạo quan tâm tới việc tăng tốc giai đoạn chuyển đổi của một người mới tiếp nhận cương vị mới thì điều đó có ảnh hưởng như thế nào tới kết quả chung của tổ chức. Tôi không hiểu tại sao các công ty lại ít tập trung vào việc giúp đỡ các nhà lãnh đạo tài giỏi của họ ổn định trong giai đoạn chuyển đổi khi thực chất đây là bước ngoặt quan trọng nhất trong sự nghiệp của họ. Tại sao các công ty bỏ mặc nhân viên của họ “tự bơi” hoặc “chết chìm”? Các công ty sẽ thu được những lợi ích gì nếu những nhà quản lý hòa nhập nhanh hơn trong cương vị mới của mình? Ba năm qua, tôi đã tìm hiểu các vấn đề trên bằng cách nghiên cứu rất nhiều trường hợp chuyển đổi cương vị lãnh đạo ở mọi cấp độ, bằng cách thiết kế những chương trình hỗ trợ tăng tốc giai đoạn chuyển đổi cho các công ty hàng đầu, và phát triển công cụ hỗ trợ hoạt động trực tuyến cho các nhà lãnh đạo mới. Quá trình nghiên cứu đó cuối cùng đã cho ra đời cuốn sách này. Nếu anh đọc cuốn sách này, hẳn là anh đang bước vào giai đoạn chuyển sang một cương vị mới. Cuốn sách sẽ trang bị cho anh những chiến lược và công cụ để bắt kịp tiến độ công việc nhanh hơn, đạt được nhiều thành công nhanh chóng hơn. Anh sẽ học cách đánh giá tình hình và có được cái nhìn tường tận đối với những thách thức và cơ hội. Anh sẽ đánh giá được sở trường và sở đoản của mình, đồng thời xác định được những điểm yếu cơ bản nhất của bản thân trong cương vị mới. Anh sẽ thu được kiến thức sâu sắc về tổ chức mới và thiết lập các thứ tự ưu tiên nhanh chóng hơn. Anh sẽ học cách đánh giá tình hình và xây dựng chiến lược, cơ cấu, hệ thống cũng như kỹ năng của tổ chức mới. Điều quan trọng là anh sẽ nhận được những lời khuyên bổ ích về phương pháp quản lý những mối quan hệ quan trọng, làm đòn bẩy cho bản thân bằng cách xây dựng đội ngũ, tạo lập liên minh và chọn lọc cho mình một mạng lưới các chuyên gia cố vấn và tư vấn hỗ trợ đắc lực anh, hãy sử dụng cuốn sách này như một lộ trình hướng dẫn lập kế hoạch cho 90 ngày đầu tiên của mình trên cương vị mới. Nếu làm theo các chỉ dẫn ở đây, anh sẽ bắt kịp với tiến độ công việc đồng thời giúp những người khác nhanh chóng tăng tốc, thậm chí nhanh hơn mức anh hình dung. MICHAEL WATKIN *** Đón đọc Bộ sách của Lãnh Đạo của Alpha Books, để vượt qua khó khăn và chinh phục những đỉnh cao thành công: 108 kỹ năng của nhà lãnh đạo bẩm sinh, The 108 Skills of Natural Born Leaders, Warren Blank, xuất bản 2008, 400 trang, 21 nguyên tắc vàng của nghệ thuật lãnh đạo, The 21 Irrefutable Laws of Leadership, John C Maxwell, xuất bản 2008, 327 trang, 21 phẩm chất vàng của nhà lãnh đạo, The 21 Indispensable Qualities of a Leader, John C Maxwell, xuất bản 2008, 184 trang, 78 câu hỏi dành cho người lãnh đạo, 78 Important Questions Every Leader Should Ask and Answer, Chris Clarke Epstein, xuất bản 2008, 328 trang, 90 ngày đầu tiên làm lãnh đạo, The First 90 Days, Michael Watkins, xuất bản 2006, 328 trang, Để trở thành CEO xuất sắc, How to Become CEO, Jeffrey J. Fox, xuất bản 2008, 169 trang, Kinh Thánh về nghệ thuật lãnh đạo, The Bible on Leadership, Lorin Woolfe, xuất bản 2006, 383 trang,  Nhà lãnh đạo 360o, The 360 Degree Leader, John C Maxwell, xuất bản 2008, 432 trang, 89.000 VNĐ Phát triển kỹ năng lãnh đạo, Developing the Leader Within You, John C Maxwell, xuất bản 2008, 284 trang,  Tinh hoa lãnh đạo, Leardership Gold, John C Maxwell, xuất bản 2008, 405 trang,  Mời các bạn đón đọc 90 Ngày Đầu Tiên Làm Sếp của tác giả Micheal Watkins.