0912 699 269

Công ty phần mềm ứng dụng Hà Nội - HanoiSoft

Thư viện nhà trường - Phiên bản 3.0

Liên hệ: 0912 699 269  Đăng nhập  Đăng ký

Trở Thành Người Lãnh Đạo Hiệu Quả

Những quản trị viên thành công quan tâm nhiều hơn tới việc đạt được những mục tiêu đề ra, hay là tới việc lãnh đạo nhân viên dưới quyền? Các quản trị viên hiệu quả biết rằng để đạt được những mục tiêu đó, họ phải là những người lãnh đạo đích thực, biết dẫn dắt, động viên, huấn luyện, và chăm chút nhân viên của mình. Tất cả những ai khao khát thành công trong công việc nên tập trung vào việc cân bằng giữa kỹ năng lãnh đạo và quản lý. Điều quan trọng là phải biết tìm kiếm sự cân bằng giữa những việc chúng ta đang làm với những việc chúng ta lãnh đạo người khác làm. Bằng cách nào chúng ta có thể nhận diện và cải thiện phong cách lãnh đạo của mình tới mức cao nhất có thể để gặt hái được những kết quả tốt nhất cho chính mình và công ty? Cách chúng ta nhìn người khác và những giả định chúng ta đưa ra về mọi người và thế giới chung quanh giúp định hình thực tế và môi trường trong đó chúng ta làm việc. Qua cuốn sách này, chúng ta sẽ nghiên cứu những bài học chúng ta đã biết về nghệ thuật lãnh đạo và những niềm tin hình thành nên từ những trải nghiệm đó. Vai trò ngày càng thay đổi của người trưởng phòng/người lãnh đạo Thế giới đang thay đổi nhanh chóng, đòi hỏi những người đang ở vị trí lãnh đạo và quản lý cần phải luôn đảm nhiệm những vai trò, trách nhiệm ngày một thay đổi. Dù chúng ta ở châu Âu, châu Phi, châu Mỹ, hay là ở Vành đai Thái Bình Dương, sự cạnh tranh luôn đòi hỏi chúng ta phải tìm ra những cách tốt hơn, hiệu quả hơn, năng suất cao hơn, đồng thời, đem lại nhiều lợi nhuận hơn để tạo ra sản phẩm và dịch vụ. Những đòi hỏi này không chỉ giới hạn ở sự cạnh tranh giữa các công ty. Những kỳ vọng của nhân viên, khách hàng trong và ngoài công ty, các nhà cung cấp, nhà phân phối, và đối tác kinh doanh cũng ngày càng tăng. Để duy trì sức cạnh tranh trong thế giới đang ngày càng thay đổi nhanh chóng này, chúng ta cần lãnh đạo và quản lý công ty của mình bước vào kỷ nguyên mới. Tạo ra và chia sẻ một tầm nhìn Chúng ta phải sáng tạo và có khả năng tạo ra một tầm nhìn chung, đồng thời truyền đạt nó một cách hiệu quả trong toàn công ty. Chúng ta phải động viên tất cả nhân viên tư duy sáng tạo vượt ra khỏi khuôn khổ của những công việc được giao, của một cách tiếp cận công việc quá đơn giản, nhằm đưa công ty phát triển và trở nên thành công trong thế giới ngày nay. Quan trọng là chúng ta phải tuyển dụng và bồi dưỡng những nhân viên có khả năng giúp đưa công ty lên tầm cao mới. Chúng ta không thể một mình làm được điều này, nhân viên của chúng ta cũng không thể đưa chúng ta lên tầm cao mới, trừ phi trước tiên chúng ta xác định những mục tiêu của mình, tạo ra một tầm nhìn rõ ràng, rồi truyền đạt nó tới mọi người. Một khi tầm nhìn này được đề ra và phổ biến rộng khắp công ty thì nó sẽ dẫn tới việc chúng ta giao phó và trao quyền cho nhân viên, để rồi từ đó sẽ đưa chúng ta lên một tầm cao mới. Mọi nhân viên sẽ không còn nghĩ vai trò của mình là tập trung thực hiện những công việc được giao, mà thay vào đó là hướng đến thành quả. Nhìn thấy rõ thành quả sẽ truyền cho chúng ta và mọi nhân viên nguồn cảm hứng để dám chấp nhận rủi ro và nhận lãnh trách nhiệm; từ đó, ban lãnh đạo sẽ tìm được vị trí xứng đáng trong công ty. Việc xác định rõ ràng những thành quả cần đạt được cho phép mọi người trở thành những nhân viên tự giác hơn và biết cách sử dụng những nguồn lực mà không cần đến sự trợ giúp của cấp trên. Hành vi trao quyền được thúc đẩy bởi một tầm nhìn chung, nhưng sẽ không thể khả thi nếu tầm nhìn này không được truyền đạt rõ ràng xuyên suốt trong công ty. Sự truyền đạt hiệu quả là kỹ năng nền tảng của việc xây dựng những đội ngũ hiệu quả, tạo ra một ý thức thống nhất về mục đích, và đưa công ty lên một tầm cao mới. Cân bằng giữa con người và qui trình Khi được yêu cầu xác định đức tính cá nhân nào đáng chú ý nhất mà ban giám đốc cần tới thì hầu hết các quản trị viên cấp cao trả lời: “khả năng làm việc với người khác”. Các lãnh đạo công ty nhận ra tầm quan trọng của việc sản xuất, phân phối, kỹ thuật, bán hàng, nghiên cứu và phát triển, và họ có sẵn những hệ thống quản trị để tổ chức, hướng dẫn, và kiểm soát các hoạt động trong từng lĩnh vực. Tuy nhiên, khi cần phải thực hiện những quyết định của ban giám đốc thì chúng phải do con người thực hiện. Con người là khoản chi phí tác nghiệp duy nhất và lớn nhất trong bất kỳ một khoản ngân sách nào. Hoạch định, dù là chức năng hay chiến lược, được thực hiện và xây dựng chung quanh con người. Tài sản quí báu nhất một công ty có được là nhân viên của nó. Trên thực tế, hầu hết các quản trị viên dành ra khoảng 3/4 thời gian mỗi ngày làm việc để quan hệ với nhân viên. Điều này có nghĩa là chúng ta tạo ra hệ thống quản trị mà theo đó công ty hoạt động và không ngừng chứng minh rằng năng lực lãnh đạo là yếu tố cho phép những hệ thống đó đạt được những mục tiêu của chúng. Một trong những lý do chính khiến một nhân viên được đề bạt vào những chức vụ quản trị hoặc lãnh đạo là vì họ hiệu quả trong những công việc họ làm. Hiện nay, công việc của một quản trị viên là giúp cho người khác có thể làm tốt hoặc tốt hơn công việc chúng ta từng làm. Điều này đòi hỏi một khối kỹ năng hoàn toàn khác. Sự thành công của chúng ta đòi hỏi bước quá độ từ thực hiện sang lãnh đạo để tận dụng những kỹ năng và thời gian của mình. Để trở thành người trưởng phòng làm việc hiệu quả, chúng ta phải giữ cân bằng giữa con người và qui trình. Tập trung quá vào con người có nghĩa là nếu một nhân viên chủ chốt nghỉ việc thì mọi việc sẽ ngưng trệ; còn nếu tập trung quá nhiều vào qui trình đồng nghĩa với việc có những hệ thống tuyệt hảo hiện đang vận hành đó, nhưng không ai hiểu rõ chúng hoặc muốn làm việc trong những hệ thống như vậy. Tập trung vào qui trình có nghĩa là bảo mọi người: “Đây là kế hoạch còn đây là cách chúng ta thực hiện”. Tập trung vào con người là muốn phát biểu: “Chúng ta hãy cùng thảo luận về kế hoạch này và lý do tại sao chúng ta làm những việc đó”. Nếu giữ được sự cân bằng giữa hai yếu tố này thì cả năng suất lẫn sự tận tâm trong công việc đều được duy trì ở những mức cao nhất. Cân bằng giữa sự động viên và tính trách nhiệm Không có sự động viên khích lệ, không gì có thể hoàn thành được, và có phải mỗi khi chúng ta cố ràng buộc người khác vào trách nhiệm thì họ không còn hăng hái nữa? Không nhất thiết là như vậy! Có những cách ràng buộc người khác vào trách nhiệm đối với những mục tiêu, mục đích, và cam kết nhưng cùng lúc vẫn duy trì động lực. Với sự cân bằng giữa hai yếu tố này, chúng ta càng có nhiều sự kiểm soát lên những thành quả cho chính mình và cho đội ngũ. Ngày nay, hơn bao giờ hết, công việc của một quản trị viên là xây dựng nhân viên. Khi chúng ta có thể tạo ra một môi trường mà trong đó các nhân viên gặt hái được kết quả, phát triển được những kỹ năng mới và đạt được thành công, chúng ta đang hoàn thành bổn phận cao nhất của một quản trị viên và người lãnh đạo của mọi nhân viên. Giao tiếp với sức mạnh và sự nhạy cảm, trở thành một huấn luyện viên, và xây dựng con người là ưu tiên cao nhất của một người lãnh đạo. Xử trí xung đột và sự tiêu cực Dù chúng ta làm gì đi chăng nữa, chúng ta sẽ luôn gặp những thách thức từ các nhân viên tiêu cực và từ nhiệm vụ quản lý hiệu quả công tác của mình. Những thành quả của chúng ta và của đội ngũ phụ thuộc vào cách chúng ta xử trí những hoàn cảnh đó. Sự công bằng, tính nhất quán, và sức mạnh nên được đặt đúng chỗ, đúng lúc, và theo đúng cách. Không có những điều trên, tinh thần làm việc của mọi người có thể đi xuống, ảnh hưởng tới năng suất, lòng trung thành của khách hàng cũng như của nhân viên – những đòi hỏi bắt buộc phải có trong điều kiện lực lượng lao động đầy cạnh tranh như hiện nay. Trong cuốn sách này, chúng ta sẽ giải quyết những vấn đề trên và cả những vấn đề khác mà những người lãnh đạo đối mặt, đồng thời cung cấp những cách tiếp cận giúp chúng ta và đồng nghiệp cải thiện năng suất làm việc và cùng lúc phát triển những kỹ năng, thái độ và năng lực giúp tất cả chúng ta thăng tiến trong công việc của mình. Để có thể tiếp thu tốt nội dung, hãy đọc toàn bộ cuốn sách trước để nắm bắt khái niệm chung về việc thực hiện vai trò lãnh đạo của mình. Sau đó, đọc lại mỗi chương và bắt tay vào áp dụng những nguyên tắc hướng dẫn cho từng khía cạnh được nêu ra trong sách. Tiến sĩ  Arthur R. Pell Biên tập viên *** Peter Drucker, một trong những nhà tư duy quản trị kiêm nhà văn nổi tiếng, từng viết: “Hầu hết những gì mà chúng ta gọi là quản lý bao gồm việc làm cho nhân viên khó hoàn thành công việc”. Những trưởng phòng đó đã làm gì khiến Drucker viết ra nhận định trên? Nhiều người trong vai trò quản lý hoặc giám sát đối xử với nhân viên của mình như thể họ là người máy – kỳ vọng họ làm chính xác theo những qui trình và không cần sử dụng bất kỳ sáng kiến, óc sáng tạo và tư duy của họ khi làm việc. Họ rất quan tâm tới việc theo sát những nguyên tắc, qui định, trình tự và thủ tục đến độ bỏ qua tiềm năng ở mỗi nhân viên làm việc dưới sự giám sát của họ. Các trưởng phòng – những người thực sự lãnh đạo nhân viên của mình thay vì chỉ cách cho họ làm việc – không chỉ gặt hái được những kết quả tốt hơn cho công ty mà còn phát triển được những đội ngũ cam kết làm việc hướng tới thành công trong mọi khía cạnh của công việc và cuộc sống. Bạn có biết phẩm chất quan trọng nhất một người lãnh đạo có thể có được là gì không? Không phải là khả năng thực hiện; không phải là một tư duy vĩ đại; không phải là sự tử tế, lòng can đảm hay óc khôi hài, dù mỗi một đặc tính trên đều rất quan trọng. Điều quan trọng là khả năng kết bạn, mà suy cho cùng có nghĩa là khả năng nhìn thấy điều tốt đẹp nhất ở người khác. Dale Carnegie Những người lãnh đạo phụng sự Người lãnh đạo đích thực phục vụ nhân viên của mình – không thể khác đi được. Hình tam giác là hình học đặc trưng mà chúng ta thường sử dụng để liên hệ tới hầu hết các tổ chức. Trên cùng là ông chủ, người ra lệnh cho cấp quản lý trung gian, và những người này sẽ ra lệnh cho nhân viên. Ở đáy của hình tam giác này là khách hàng, những người chúng ta hy vọng sẽ hài lòng với những gì chúng ta cung cấp. Mục đích của mỗi tầng trên hình tam giác đó là để phục vụ cho tầng bên trên. Trong cách tiếp cận truyền thống, nhân viên phục vụ người giám sát, các giám sát và trưởng phòng cuối cùng sẽ phục vụ cho ông chủ lớn. Khách hàng – ở tận đáy của hình tam giác – gần như bị bỏ quên. Hình tam giác đó nên được đảo ngược. Ban quản trị cấp cao nên phục vụ các quản trị viên cấp trung gian, những người này sẽ phục vụ những người giám sát để rồi họ phục vụ nhân viên – và tất cả họ sẽ phục vụ khách hàng. Những người lãnh đạo phục vụ nhân viên của mình J. Willard Mariott, một ông chủ nhà hàng khách sạn, tóm tắt cô đọng điều trên như sau: “Công việc của tôi là động viên, khích lệ nhân viên của mình, dạy họ, giúp họ và  chăm chút họ”. Hãy chú ý điều sau cùng – chăm chút họ. Những lãnh đạo giỏi thực sự chăm chút cho nhân viên của mình. Họ tìm hiểu kỹ những điểm mạnh và điểm yếu của nhân viên, những gì họ thích và không thích, cách họ hành động và phản ứng ra sao. Họ dành thời gian ra để làm việc với nhân viên, đem lại nhiều nguồn lực, công cụ, bí quyết để nhân viên làm việc hiệu quả. Họ không can dự vào việc của nhân viên bằng cách tỏ ra lo lắng liệu có cần thêm dấu chấm trên đầu chữ “i”, hoặc thêm dấu gạch ngang cho chữ “t” hay không. Khi tiến hành khảo sát về những gì nhân viên muốn ở một người sếp, hầu như điều được nhắc tới nhiều nhất là một người sếp luôn hiện diện vì tôi. Đây là người sếp mà mọi nhân viên có thể tìm tới hỏi ý kiến và không sợ bị xem là ngớ ngẩn, một người sếp mà ai cũng có thể tin cậy tìm đến khi muốn được chỉ bảo, hỏi thêm thông tin và xin lời khuyên, thay vì một người sếp chỉ biết đòi hỏi và ra mệnh lệnh. Đó là người sếp giúp phát triển tiềm năng của con người – không chỉ sử dụng họ như một phương tiện để hoàn thành một công việc. Trao quyền cho người của mình Những người lãnh đạo đích thực “trao quyền” cho nhân viên của mình. Từ “trao quyền” đã trở thành một từ làm khuấy động giới quản trị ngày nay, nhưng những từ như thế thường thể hiện cô đọng một ý niệm đang được chấp nhận. Nó xuất phát từ một thuật ngữ pháp lý, có nghĩa là chuyển quyền pháp lý nào đó từ một người này sang một người khác. Tuy nhiên, trong biệt ngữ quản trị ngày nay, nó được sử dụng với nghĩa rộng hơn – chia sẻ một số quyền hành và sự kiểm soát mà một vị trưởng phòng có được với những nhân viên họ quản lý. Thay vì người trưởng phòng đưa ra mọi quyết định về cách thức tiến hành một công việc, những nhân viên thực hiện nhiệm vụ sẽ góp phần đưa ra quyết định. Khi nhân viên có tiếng nói trong những quyết định này, chúng ta không chỉ gặt hái được nhiều thông tin đa dạng hơn về cách thực hiện một công việc, mà các nhân viên, nhờ được tham gia vào việc ra quyết định, sẽ trở nên tận hiến vì sự thành công của công việc. Quản lý và lãnh đạo Quản lý nhấn mạnh rằng người ta làm theo mệnh lệnh – thường là làm theo răm rắp, không một chút thắc mắc. “Đây là cách việc này sẽ được hoàn thành”. Còn lãnh đạo thì khích lệ óc sáng tạo ở nhân viên bằng cách thu hút ý tưởng của họ cả trong giao tiếp hàng ngày lẫn trong các cuộc họp chính thức, những chương trình đóng góp ý kiến và những hoạt động tương tự. Quản lý là nói cho nhân viên biết họ sẽ chịu trách nhiệm về những gì. Trong khi đó, lãnh đạo trao quyền cho nhân viên – trao cho họ những công cụ để tự đưa ra những quyết định trong phạm vi những nguyên tắc chỉ đạo mà các bên liên quan đều có thể chấp nhận được. Quản lý chú ý hơn tới việc những chính sách được tuân thủ ra sao, giải thích qui tắc, chính sách và làm cho chúng có hiệu lực thi hành. Lãnh đạo khích lệ mọi người và dạy họ làm thế nào để hoàn thành công việc. Nếu nó không hiệu quả như mong đợi, cần phải nỗ lực để cải thiện hiệu quả công việc thông qua nhiều bài huấn luyện tốt hơn. Giúp người khác học hỏi là công cụ chính để đạt được hiệu quả công việc cao. Quản lý tập trung những nỗ lực vào làm việc một cách đúng đắn; lãnh đạo nhấn mạnh làm những việc đúng. Có những lúc người ta cần quản lý – vì những lý do pháp lý hoặc tương tự, quan trọng hơn cả là phải làm thật đúng theo bài bản. Dĩ nhiên là những người trong vị trí quản lý phải đảm bảo rằng mọi việc được thực hiện một cách đúng đắn. Nhưng đây không phải là công việc chính. Đảm bảo nhân viên tuân thủ các nguyên tắc là điều cần thiết trong những trường hợp như thế, nhưng quan trọng hơn là huấn luyện mọi người thạo việc và khích lệ họ khao khát làm hết sức mình để hoàn thành những mục tiêu của phòng ban và công ty. Để đạt được điều này với những nhân viên của mình là một ví dụ hoàn hảo về năng lực lãnh đạo đích thực. Người sếp tốt – người sếp tệ Harry là kiểu sếp thích được người khác ưa thích. Anh nghĩ mình là một người sếp tốt vì mọi người trong phòng của anh thích anh. Anh không muốn làm suy giảm lòng mến mộ này, vì thế anh đã do dự không ép buộc nhân viên phải thi hành những qui định tối thiểu hoặc sửa chữa những lỗi nhỏ trong công việc. Khi cần khiển trách, anh thường im lặng thật lâu đến độ quên luôn cả lý do của việc khiển trách. Tuy nhiên, anh thường khen quá nhiều đến độ lời khen mất đi ý nghĩa. Teresa rất khó chịu. Chị tin rằng người ta phải sử dụng tới quyền hành thì mới khiến công việc được hoàn thành. Chị cộc cằn, giáo điều, và câu nói chị ưa sử dụng là: “Tôi là sếp. Anh được trả lương để làm việc, vì vậy, tốt hơn hết anh nên làm việc, nếu không thì…” Chị hiếm khi khen nhân viên và thường la rầy họ trước mặt người khác trong phòng. Cả Harry và Teresa đều có những vấn đề nghiêm trọng vì cả hai thái cực như thế không thể mang lại hiệu quả. Chúng ta hãy xem điều gì đã xảy ra trong từng tình huống sau. Người sếp xuề xòa Khi một người trưởng phòng không kiểm soát phòng ban mình, công việc sẽ bị ảnh hưởng. Sản xuất sẽ không theo đúng lịch, chất lượng bị ảnh hưởng, mọi nhân viên sẽ lợi dụng sự dễ dãi này, nhiều người xin nghỉ mà không có lý do chính đáng, và sự trễ nải sẽ làm hại tới công ty. Nhân viên của Harry cảm thấy không được lãnh đạo và lấn lướt anh. Tại sao một người trưởng phòng trở nên hiền lành và xuề xòa đến mức khiến cả phòng phải gánh chịu hậu quả? Thường thì nguyên nhân sâu xa có thể là cảm giác bất an trong khả năng cống hiến của họ. Những người bất an đòi hỏi sự chấp thuận từ những người khác để bênh vực cho cái tôi ích kỷ của mình. Những người như thế muốn được người khác yêu mến, muốn có “đồng bọn”. Họ tin sự hiền lành và lòng khoan dung với thuộc cấp sẽ dẫn tới sự chấp thuận của nhân viên. Khi sếp của Harry khám phá ra rằng phòng ban này đang bị rơi lại phía sau, Harry sẽ bị qui trách nhiệm. Bây giờ, Harry hồi hộp và biết mình phải mau chóng thay đổi hoàn toàn. Một phản ứng tự nhiên là thay đổi ngay thái độ. Anh bắt đầu cứng rắn và đòi hỏi khắt khe hơn. Anh phê phán nhân viên mình, thường xuyên la hét và quát tháo. Anh bắt đầu quở trách họ vì những lỗi vụn vặt và phạt họ vì những chuyện mà cách đó một tuần anh từng phớt lờ. Điều này gây ra sự oán giận và bất ổn trong nhân viên. Công việc của toàn phòng có thể khá hơn trong một thời gian, nhưng về bản chất, những hành động này trái với tính tình của Harry nên một khi mọi việc được tháo gỡ, anh ta lại quay trở lại bản tính cũ của mình. Những thay đổi thường xuyên trong cách quản lý thường khiến người ta thoái chí hơn là giữ nguyên một phong cách – dù là tốt hay xấu. Nhân viên của chúng ta không thể tiên lượng chúng ta sẽ hành xử ra sao. Sự không chắc chắn này dẫn tới tinh thần làm việc tệ hại và tỷ lệ biến động nhân sự cao. Nguyên nhân của thái độ xuề xòa, dễ dãi của Harry bắt nguồn từ cảm giác bất an của chính anh. Anh cần phải xây dựng sự tự tin của mình. Một cách để làm được điều này là trở thành chuyên gia trong công việc anh làm. Khi một người có kiến thức sâu về công việc, người đó sẽ có cảm giác an toàn trong công việc, từ đó trở nên tự tin trong mọi vấn đề liên quan tới công việc. Harry cũng nên tìm hiểu thêm về các mối quan hệ con người và áp dụng những gì mình vừa học được vào công việc của mình. Người giám sát khô khan Teresa có một vấn đề tương tự. Mặc dù phong cách của cô khác nhiều với phong cách của Harry, nhưng hậu quả cũng rất giống. Cô gây ra oán giận trong nhân viên và, vô tình hay cố ý, họ từ chối cộng tác. Năng suất thấp hơn, tỷ lệ biến động nhân sự cao hơn, nhiều người xin nghỉ làm không có lý do chính đáng, nhiều mối bất bình, và tinh thần làm việc thường giảm sút đều là những chứng cứ thông thường của sự thiếu cộng tác như thế. Nguyên nhân của cách tiếp cận cứng rắn cũng như khoan dung nêu trên là sự thiếu tự tin. Tuy nhiên, thái độ “khao khát muốn làm vừa lòng” lại được thế chỗ bởi một tính cách cộc cằn và vẻ bề ngoài độc đoán. Khiến cho một người lãnh đạo khô khan thay đổi là việc khó khăn hơn, có lẽ vì họ có một cảm giác khó lay chuyển là cứ cho rằng cách của mình là cách duy nhất. Sự cố chấp là một phần không thể thiếu trong mẫu hành vi của họ. Một lần nữa, giải pháp cho vấn đề này đòi hỏi sự hiểu biết rõ về mối quan hệ con người. Người giám sát phải học cách khen ngợi thường xuyên hơn, học cách làm thế nào để đưa ra lời khiển trách đem lại hiệu quả mà không gây oán giận và hiềm thù. Teresa phải học làm dịu bớt tính cách và ngôn từ của mình để tránh cãi vã và để làm việc thân thiện hơn với đồng nghiệp và nhân viên của mình. Người giám sát tuyệt nhất Phong cách giám sát hiệu quả nhất là ở giữa hai thái cực trên. Nó dựa trên nền tảng là sự hiểu biết hành vi con người và áp dụng kiến thức này vào việc cư xử với những người dưới quyền của mình. Anh hoặc chị ta khen người khác vì làm tốt công việc, nhưng không vung vãi lời khen một cách hời hợt. Harry khen quá mức tới độ không một nhân viên nào của anh cảm thấy công việc họ làm tốt thực sự được đánh giá cao. Teresa không bao giờ khen nhân viên của cô, khiến họ cảm thấy chẳng cần gì phải cố gắng để hoàn thành xuất sắc công việc của mình. Việc quở mắng, khi cần thiết, nên được thực hiện một cách kín đáo và với thái độ điềm đạm. Không bao giờ lên giọng và luôn cho nhân viên mình cơ hội để kể câu chuyện của chính họ. Hãy chú ý lắng nghe và đừng ngắt lời. Hãy đưa ra lời phê bình mang tính xây dựng và phải càng cụ thể bao nhiêu càng tốt bấy nhiêu. Đừng quở mắng khi giận dữ hoặc lúc tâm trạng đang khó chịu. Đừng biến nó thành một trận cãi vã. Tránh châm biếm hoặc cằn nhằn. Hãy chỉ nói tới những vấn đề liên quan mà thôi. Nên nhớ mục đích của một lời quở trách là sửa chữa một việc sai. Một người trưởng phòng tốt không muốn làm phức tạp thêm sai sót bằng việc tạo ra sự oán giận. Hãy luôn nhấn mạnh lên công việc hơn là người làm công việc. Những lời khuyên về cách đưa ra lời khiển trách hiệu quả sẽ được thảo luận ở Chương 9. Những người lãnh đạo giỏi không phải là những người mơ hồ, thân mật giả tạo, cũng không phải là những kẻ độc tài. Nhân viên của họ không phớt lờ, cũng không khiến họ lo sợ. Những người giám sát có năng lực luôn có sự tự tin cộng với sự tôn trọng của nhân viên. Chúng ta hãy xem xét một sự so sánh đơn giản giữa cách một người sếp quản lý và một người sếp lãnh đạo: Chuyện hoang đường và những nhận thức sai lầm Thật khó vượt qua những chuyện hoang đường và nhận thức sai lầm chi phối suy nghĩ của con người trong nhiều năm hoặc trong suốt cuộc đời. Tuy nhiên, là một nhà quản lý, chúng ta phải đánh đổ chúng nếu muốn mình có thể tiến lên phía trước. Một số người miễn cưỡng đảm nhận vai trò lãnh đạo. Để làm được việc này, họ tin mình sẽ phải có tài lãnh đạo bẩm sinh, chẳng hạn như có uy tín, hoặc một tính cách vô hình khiến họ có khả năng ảnh hưởng tới người khác. Đúng là một số người lãnh đạo tài giỏi nhất trên thế giới được sinh ra theo cách đó – họ có sức thu hút đặc biệt làm say mê công chúng. Nhưng họ là trường hợp ngoại lệ. Đa số những người lãnh đạo thành công là những người đàn ông và phụ nữ bình thường, đã và đang lao động cật lực để tới được nơi họ đang đứng. Quản lý con người dễ dàng hơn nếu chúng ta có tài năng thiên phú, nhưng không nhất thiết phải như vậy. Mỗi người chúng ta chắc chắn học được những kỹ năng cần để quản lý và lãnh đạo người khác. Lãnh đạo là một nghệ thuật có thể học hỏi được. Với một chút nỗ lực, bất kỳ ai mong muốn đều có thể học cách hướng dẫn người khác thông qua việc thu hút được sự tôn trọng, lòng tin, và sự hợp tác toàn diện của họ. Nhiều người trưởng phòng thích tự gán cho mình là những “chuyên gia”, nhưng liệu quản lý có thực sự là một nghề nghiệp hay không? Những chuyên gia ở các lĩnh vực khác (như bác sĩ, luật sư, chuyên gia tâm lý, và kỹ sư) cần phải hoàn tất nghiên cứu chuyên sâu và vượt qua nhiều kỳ thi để lấy bằng cấp. Người ta không yêu cầu những điều như thế ở một người trưởng phòng. Một vài người trưởng phòng có thể được huấn luyện chuyên biệt, nhận được những bằng cấp về quản trị kinh doanh, nhưng hầu hết những trưởng phòng như vậy được thăng chức từ những cấp dưới và từng qua ít hoặc không qua huấn luyện về quản lý. Hầu hết các trưởng phòng chủ yếu học từ chính công việc họ làm. Ngày càng có nhiều trưởng phòng cố gắng học hỏi kỹ năng thông qua những khóa nghiên cứu có cấu trúc, nhưng hầu hết các trưởng phòng vẫn học hỏi thông qua việc quan sát những phương pháp kỹ thuật từ sếp của họ. Mô hình họ theo có thể là hay, là tốt. Tuy nhiên, thường thì những trưởng phòng mới mẻ học được những triết lý cổ lỗ sĩ và không có cơ sở từ những người sếp của họ. Vài ý tưởng được nêu ra dưới đây có thể đúng trong quá khứ nhưng bây giờ không còn hiệu quả nữa; những ý tưởng khác thì không bao giờ đúng cả. Chúng ta hãy xem xét một số trong nhiều chuyện hoang đường và nhận thức sai lầm về quản lý. Quản lý không là gì ngoài lẽ thường Khi một người trưởng phòng được hỏi về công tác huấn luyện của anh ta lúc bắt đầu vai trò quản lý của mình, anh nói: “Khi tôi được đề bạt vào vị trí quản lý đầu tiên của mình, tôi hỏi xin một người trưởng phòng lâu năm một số lời khuyên về cách đối xử với nhân viên thuộc quyền. Ông bảo tôi: ‘Hãy làm theo lẽ thường, em sẽ không gặp rắc rối.’” “Lẽ thường” chính xác là gì? Những gì tỏ ra hợp lý với một người có thể là vô lý với một người khác. Định nghĩa về “lẽ thường” thường được dựa trên nền tảng văn hóa. Chẳng hạn như ở Nhật, “lẽ thường” được xem là chờ để có được sự đồng thuận chung trước khi đưa ra bất kỳ một quyết định nào; ở Hoa Kỳ, việc chờ đợi như thế thường được chế giễu là không hiệu quả và lãng phí thời gian. Những tập quán văn hóa không phải là nguyên nhân duy nhất để lý giải cho sự khác biệt giữa những ý niệm tạo nên lẽ thường. Không ai có quan điểm giống ai về điều gì là tốt và điều gì là xấu, điều gì hiệu quả và điều gì lãng phí, điều gì có tác dụng và điều gì không. Chúng ta có khuynh hướng sử dụng chính những trải nghiệm cá nhân để phát triển những giá trị, cách hành xử phù hợp với lẽ thường của chính mình. Vấn đề là trải nghiệm cá nhân của một người chỉ đưa tới quan điểm hạn chế. Mặc dù những gì chúng ta xem như lẽ thường đã được phát triển từ chính những trải nghiệm riêng của mình, nhưng trải nghiệm cá nhân thì không bao giờ đủ để cung cấp bất kỳ điều gì khác hơn là những quan điểm hạn chế. Năng lực lãnh đạo cần nhiều hơn mức kinh nghiệm mà một cá nhân có thể có. Để trở thành một người lãnh đạo đích thực, chúng ta phải nhìn vượt lên trên lẽ thường. Chúng ta thường không chỉ dựa trên lẽ thường để giúp giải quyết những vấn đề về tài chính hoặc sản xuất. Chúng ta thường nhờ tới tay nghề chuyên môn tốt nhất có thể trong những lĩnh vực này để xin lời khuyên và thông tin. Nếu thế thì tại sao chúng ta lại đi dựa trên một cơ sở ít thực dụng hơn để giải quyết những vấn đề quan hệ con người? Chúng ta có thể học hỏi nhiều về nghệ thuật và khoa học quản lý này bằng cách đọc những sách và tạp chí về ngành nghề của mình, tham dự những khóa học và seminar, và tham gia tích cực vào những hội đoàn của ngành. Trưởng phòng là người biết mọi thứ Các trưởng phòng không biết được mọi thứ. Không ai có thể. Hãy chấp nhận rằng chúng ta không có mọi câu trả lời, nhưng biết rằng mình cần những kỹ năng để có được câu trả lời. Một cách hữu hiệu là phát triển quan hệ bạn bè với nhân viên ở những công ty khác từng có kinh nghiệm trong những hoàn cảnh tương tự. Chúng ta có thể học nhiều điều từ họ. Sinh hoạt mạng lưới – tiếp xúc với người ở những công ty khác mà mình có thể nhờ tới để xin lời khuyên, ý tưởng, và các chiến lược giải quyết vấn đề – giúp chúng ta tiếp cận với những người này khi cần thông tin và ý tưởng mới, và không ngừng cung cấp cho chúng ta một nguồn trợ giúp quí báu để giải quyết vấn đề. Không phải bạn tin vào những ý tưởng mà mình tự khám phá ra hơn là những ý tưởng được người khác trao cho mình hay sao? Nếu bạn tin vào những ý tưởng của mình, thì việc bắt người khác thừa nhận ý tưởng của bạn không phải là ý kiến tồi hay sao? Liệu đưa ra lời khuyên và để cho người ta nghĩ ra kết luận cho chính họ không phải là khôn ngoan sao? Mời các bạn đón đọc Trở Thành Người Lãnh Đạo Hiệu Quả của tác giả Dale Carnegie.

Nguồn: dtv-ebook.com

Xem

Nội Soi Google
Công nghệ thông tin ngày càng phát triển và việc tìm kiếm trên Google đã trở thành một điều hiển nhiên như hơi thở. Và chính cái đơn giản đó lại làm nên sự vĩ đại của Google. Ngày nay Google đã thân quen với chúng ta đến mức có lẽ chẳng mấy ai đặt ra câu hỏi “Đằng sau khung hình tìm kiếm bên dưới hàng chữ đơn giản, vui mắt ấy là điều gì?” “Nội soi Google” đưa bạn trở lại những ngày đầu tiên Google được thành lập với trụ sở nhỏ với những con người trẻ tuổi, đầy sáng tạo và nhiệt huyết. Từ xuất phát điểm đó tác giả Steven Levy sẽ đưa bạn qua một cuộc hành trình thú vị đầy ắp những tình tiết hấp dẫn và bất ngờ, cá tính, đậm chất Google. Bạn sẽ được làm quen với hai người cha đẻ sinh ra và tạo nên linh hồn cho người khổng lồ này: Larry Page và Sergey Brin. Bạn sẽ cùng song hành với Google từ khi còn là một công ty khởi nghiệp nhỏ bé, qua những khó khăn thử thách, những sai lầm và những thành công, đến khi trở thành người khổng lồ đổ bóng trên toàn thế giới. Bạn sẽ hồi hộp cùng sự ra đời của những sản phẩm đầu tiên của công ty mà giờ đây cực kì gần gũi với bạn như công cụ tìm kiếm Google, hòm thư điện tử Gmail… cho tớ các sản phẩm gần đây trong ngành truyền thông và truyền hình; Tuyệt vọng trước những lời từ chối đầu tư và những khó khăn tưởng chừng như không vượt qua được; Vỡ òa trong hạnh phúc cùng những thành công ít người đạt tới; Ngạc nhiên và thán phục trước những quyết định táo bạo và khác người;… Đây là một cuốn sách không thể bỏ qua cho bất cứ ai đã biết đến danh từ Google. Với cuốn sách này, bạn không chỉ có được hiểu biết sâu sắc về bí quyết và con đường thành công của một công ty có ảnh hưởng cực lớn tới cách thức tiếp cận thông tin của gần 7 tỉ con người trên trái đất. Qua các câu chuyện kể lại, bạn sẽ còn rút ra được không ít những bài học về kinh doanh, quản trị, phát triển và quảng bá sản phẩm… Nhưng trên tất cả, cuốn sách sẽ tạo cho bạn một nguồn cảm hứng bất tận khi chứng kiến ý chí, sức sáng tạo, sự quả cảm và kiên định với con đường mà mình đã lựa chọn của những người đứng đầu đế chế này. *** LỜI CẢM ƠN Các nhân viên của Google đã làm hết sức có thể để dành thời gian giúp đỡ tôi. Mặc dù bản danh sách quả thực có thể lên tới hàng trăm người, nhưng tôi vẫn mạo muội xin được liệt kê ra đây một vài nhân vật đã bỏ không biết bao công sức giúp đỡ tôi hiểu rõ hơn về Google, đó là Paul Buchheit, Matt Cutts, David Drummond, Urs Hölzle, Bradley Horowitz, Kai-Fu Lee, Salar Kamangar, Joe Kraus, Andrew Maclaughlin, Marissa Mayer, Sundar Pichai, Andy Rubin, Amit Singhal, Hal Varian, và Susan Wojcicki. (Xin được gửi lời xin lỗi chân thành của tôi tới những người xứng đáng được nhắc tới mà tôi không thể nêu hết tên trong những trang sách này). Xin gửi lời cảm ơn đặc biệt tới Karen Wickre, một nhân viên quan hệ công chúng được chỉ định làm “người chăn cừu”, hướng dẫn viên tốt nhất đưa tôi đến Google. Những biên tập viên của Wired đều hiểu được rằng dự án về cuốn sách này của một nhân viên mới không phải là trò tiêu khiển tốn kém mà thực sự mang lại lợi ích. Vì vậy, cảm ơn Chris Anderson, Bob Cohn, Thomas Goetz, Mark Horowitz, Jason Tanz, và Mark McCluskey. Tôi cũng biết ơn sếp cũ của mình ở tạp chí Newsweek và những biên tập viên ở đó (đặc biệt là Mark Whitaker, George Hackett, và David Jefferson) vì đã cung cấp cho tôi nền tảng để nghiên cứu Google ngay từ buổi sơ khai. Một người đã thực sự góp mặt vào tất cả các buổi phỏng vấn khi chép lại các cuộc hội thoại, Victoria Wright, giờ đây chắc hẳn phải là người có vốn kiến thức uyên bác nhất về Google, dù chưa từng đặt chân vào trụ sở của công ty. Suốt mùa xuân năm 2009, tôi đã nhận được sự giúp đỡ của Andrew Marantz, dưới sự bảo trợ của chương trình báo cáo giảng dạy văn học của trường Đại học New York. Zach Gottlieb đã giúp tôi nghiên cứu Google.org. Bạn tôi, Lynnea Johnson đã hỗ trợ tôi rất nhiều khi cho tôi mượn ngôi nhà ở Palo Alto mà cô ấy là đồng sở hữu cùng với Carolyn Rose làm căn cứ trong thời gian thực hiện dự án. Ngoài ra, để cuốn sách được hoàn thành nhanh chóng hơn, không thể không nhắc đến sự chu đáo của Erin Rooney Doland, người đã giúp tôi sắp xếp và dọn dẹp phòng làm việc. Đội ngũ kiểm tra tính xác thực thông tin của tôi bao gồm Deborah Branscum, Victoria Wright, Stacy Horn, Teresa Carpenter, và Andrew Levy. (Dẫu vậy, như thường lệ, trách nhiệm cuối cùng thuộc về tác giả.) Tôi nhận được sự hiểu biết và những lời khuyên bổ ích trong suốt quá trình viết sách từ phía John Markoff, Kevin Kelly, và Brad Stone. Độc giả đầu tiên và nhiệt thành nhất của tôi không ai khác, là vợ tôi, Teresa Carpenter.(Thật hữu dụng khi sống cùng nhà với một người đã từng giành giải thưởng Pulitzer.) Và lúc nào cũng vậy, sự giúp đỡ của người đại diện Flip Brophy cũng thật vô giá ở mọi giai đoạn trong quá trình xuất bản đầy nguy nan. Ở Simon & Schuster, Bob Bender một lần nữa trở thành biên tập viên sắc sảo và tỉ mỉ của tôi, cùng với sự trợ giúp của Johanna Li. Người hiệu đính và sửa bản in ở Simon & Schuster là Nancy Inglis. David Rosenthal đã tin tưởng tôi ngay từ đầu. Trên tất thảy, tác giả nào cũng phải cần sự giúp đỡ cũng như hi sinh của những người thân yêu, và tôi không phải là ngoại lệ. Gửi lời yêu thương và sự biết ơn sâu sắc nhất tới Teresa và Andrew. Cuối cùng, cuốn sách này – cũng giống như hầu hết mọi tác phẩm báo chí phản ánh người thực việc thực khác được viết trong thế kỉ 21 – chắc chắn sẽ khó lòng có thể hoàn thành được nếu không có cỗ máy tìm kiếm Google. Cảm ơn Larry, Sergey và tất cả các kỹ sư, những người đã tạo ra và cải tiến công cụ tuyệt diệu đầy tính công nghệ và văn hóa này! *** MỞ ÐẦUTÌM KIẾM GOOGLE “Bạn đã từng nghe nói về Google?” Năm 2007, vào một ngày tháng 7 vô cùng nóng nực, tại một làng quê vùng nông thôn Ragihalli của Ấn Độ, cách thành phố Bangalore 30 dặm. 22 người từ một công ty có trụ sở ở Mountain View, California, lái mấy chiếc xe SUV và đi theo một con đường mòn dẫn tới địa bàn của 70 căn lều quân sự xơ xác với sàn đổ bê tông, bao quanh là những cánh đồng thi thoảng lại bị giày xéo bởi lũ voi không mời mà tới. Dù mấy năm gần đây điện đã về đến Ragihalli nhưng trong cộng đồng này không có lấy một chiếc máy tính cá nhân nào. Cuộc viếng thăm đã bắt đầu với chút bối rối của những người khách lạ khi họ bước ra khỏi xe và được chào đón bởi toàn thể dân cư trong làng, lúc này có khoảng 200 người. Cứ như thể là những vị khách phương Tây ăn mặc chỉn chu này vừa đổ bộ từ hành tinh khác, theo một nghĩa nào đó thì quả có thế thật. Bọn học sinh bị đẩy lên trước và trình diễn một bài hát. Đổi lại, chúng được các vị khách tặng sách vở và kẹo. Một khoảng lặng căng thẳng bị phá vỡ khi Marissa Mayer, người dẫn đầu đoàn đại biểu, một phụ nữ 32 tuổi, nói: “Hãy giao lưu với họ đi.” Nhóm tỏa ra và bắt đầu tham gia vào cuộc đàm đạo đầy lúng túng với dân làng. Khi Alex Vogenthaler tới hỏi chuyện một thanh niên mảnh khảnh đang cười hớn hở, rằng anh đã nghe đến Google bao giờ chưa. Đó là câu hỏi mà Alex không bao giờ phải đặt ra ở quê hương mình: Rõ ràng là tất cả mọi người ở Mỹ và mọi nơi trong thế giới mạng đều biết đến Google. Sản phẩm tìm kiếm trên Internet hiệu quả đến phi thường của nó đã thay đổi cách con người tiếp cận với thông tin, thay đổi cách người ta nghĩ về thông tin. Lần đầu phát hành cổ phiếu ra công chúng (IPO) của Google vào năm 2004 đã biến nó thành một gã khổng lồ kinh tế. Và những người sáng lập ra nó chính là ví dụ hoàn hảo của những bộ óc kỹ thuật cực kỳ thông minh, đại diện cho tương lai của ngành kinh doanh trong kỷ nguyên Internet. Anh trai làng thú nhận là không, anh chưa bao giờ nghe nói về Google cả. “Nó là cái gì vậy?”, anh hỏi. Vogenthaler cố gắng giải thích bằng cách đơn giản nhất rằng Google là một công ty hoạt động trên Internet. Người ta sử dụng nó để tìm kiếm thông tin. Anh có thể đưa ra cho nó một câu hỏi và nó sẽ ngay lập tức đưa cho anh câu trả lời từ những kho chứa thông tin khổng lồ mà nó thu thập được trên Mạng lưới toàn cầu (World Wide Web). Người thanh niên kiên nhẫn lắng nghe nhưng rõ ràng là anh này thân thuộc với đồng ruộng hơn là lĩnh vực tìm kiếm. Rồi chàng thanh niên cầm một chiếc điện thoại di động lên, có vẻ như muốn hỏi: “Ý anh là cái này hả?” Tín hiệu kết nối trên màn hình điện thoại hiển thị bốn vạch. Ở Mỹ, có những vùng lãnh thổ mà người ta hiếm khi nhận được sóng – hay thậm chí không thu được vạch sóng nào. Nhưng ở đây, vùng nông thôn Ấn Độ, sóng lại rất khỏe. Thì ra, Google đang chuẩn bị cho một dự án trị giá nhiều triệu đôla để biến những chiếc điện thoại thông minh thành phụ kiện mang thông tin hỗ trợ cho bộ não của con người, cho phép mọi người ngay lập tức lấy thông tin từ một kho tri thức khổng lồ của thế giới. Chàng thanh niên này có thể chưa biết đến Google, nhưng công ty này sẽ sớm có mặt tại Ragihalli. Và lúc đó anh sẽbiết đến Google. Tôi đã chứng kiến cuộc trao đổi này vào năm 2007 với tư cách là một phóng viên trong chuyến đi hàng năm của các trợ lý Giám đốc phụ trách sản phẩm (Associate Product Manager - APM), một nhóm được coi như những người lãnh đạo tương lai của công ty. Chúng tôi bắt đầu hành trình của mình ở San Fransico sau đó hạ cánh xuống Tokyo, Bắc Kinh, Bangalore và Tel Aviv trước khi trở về nhà sau 16 ngày. Sự tham gia của tôi trong chuyến đi là kết quả của một mối quan hệ lâu dài với Google. Cuối năm 1998, tôi đã nghe đồn nhiều về một công cụ tìm kiếm thông minh hơn và đã dùng thử. Google tốt hơn hẳn tất cả những công cụ tôi đã từng sử dụng trước đó. Khi được nghe một chút về phương pháp mà công cụ này sử dụng để mang lại kết quả tốt đến vậy – nó dựa trên sự dân chủ trên nền tảng web – tôi lại càng thấy trí tò mò của mình bị kích thích. Đây là cách tôi đề cập đến nó trên tờ Newsweek phát hành ngày 22 tháng 2 năm 1999: “Google, công cụ tìm kiếm “nóng” nhất trên mạng, tự sàng lọc các phản hồi trên web(1) để đem đến những kết quả sát hơn với yêu cầu của khách hàng.” Cũng trong năm đó, tôi thu xếp với Cindy McCaffrey, Giám đốc mới phụ trách truyền thông doanh nghiệp của Google, để tới thăm trụ sở công ty ở Mountain View. Tôi đã tới thăm rất nhiều công ty mới khởi nghiệp nên không quá ngạc nhiên với sự lộn xộn ấm cúng – một căn phòng rộng với những khoang nhỏ vẫn còn để trống và một đống bóng tập thể dục. Dù vậy, tôi đã không ngờ là thay vì vận những chiếc áo phông và quần jean truyền thống, đám nhân viên lại diện toàn đồ hóa trang. Tôi đã tới đúng vào lễ Halloween. “Steven, đây là Larry Page và Sergey Brin”, Cindy giới thiệu tôi với hai anh chàng trẻ tuổi, những người vừa thành lập công ty với tư cách là học viên cao học của Đại học Stanford. Larry ăn mặc như một tên cướp biển Viking với một cái áo khoác lông thú và chiếc mũ có cặp sừng dài. Sergey mặc bộ đồ hình con bò. Trên ngực cậu là một tấm cao su, từ đó nhô ra mấy cái núm vú to đùng, đầy chấm nhỏ. Họ chào đón tôi rất vui vẻ và chúng tôi rút vào phòng họp, nơi Cướp biển và Bò giải thích sức mạnh kỳ diệu của công nghệ PageRank (xếp thứ hạng trang) của Google. Đó là buổi phỏng vấn đầu tiên trong rất nhiều cuộc phỏng vấn tôi thực hiện tại Google. Trong vài năm sau đó, Google đã trở thành tâm điểm cho những báo cáo của tôi về công nghệ trên tờ Newsweek. Từ một công ty có xuất phát điểm nhỏ bé, Google đã nhanh chóng trở thành một đế chế với hơn 20.000 nhân công. Mỗi ngày, hàng tỉ người sử dụng công cụ tìm kiếm của nó, và khả năng đáng kinh ngạc của Google trong việc mang lại những kết quả tìm kiếm trong vòng vài phần nghìn giây đã thay đổi cách thức cả thế giới thu thập thông tin. Số lượng người nhấp chuột vào các thanh quảng cáo đã mang lại cho Google lợi nhuận lớn và biến những người sáng lập thành tỉ phú – đồng thời cũng châm ngòi cho những tiếng la ó phản đối từ phía nhóm người hưởng lợi từ quảng cáo truyền thống. Google cũng trở nên nổi tiếng với văn hóa không phân biệt thứ bậc và cách thức đưa ra quyết định kinh doanh căn cứ trên số liệu; các chuyên gia quản trị xôn xao bàn tán về những phương pháp khác thường của nó. Năm tháng trôi qua, Google bắt đầu thể hiện sứ mệnh của mình – thu thập và khiến cho thông tin của thế giới trở nên dễ tiếp cận và hữu dụng – theo nghĩa rộng nhất có thể. Công ty tạo ra một loạt các ứng dụng trên nền tảng web đồng thời công bố ý định tạo phiên bản điện tử cho toàn bộ sách trên thế giới. Nó bắt đầu thâm nhập vào lĩnh vực hình ảnh vệ tinh, điện thoại di động, sản xuất năng lượng, lưu ảnh. Rõ ràng, Google là một trong những công ty có đóng góp quan trọng nhất cho cuộc cách mạng của máy tính và công nghệ, cuộc cách mạng đã đánh dấu một bước ngoặt trong nền văn minh. Tôi đã từng muốn viết một cuốn sách về công ty này nhưng chưa biết viết thế nào. Rồi vào đầu tháng 7 năm 2007, tôi được đề nghị tham gia cùng đoàn trợ lý Giám đốc phụ trách sản phẩm trong chuyến đi của họ. Đó là một lời mời chưa từng có từ một công ty vốn thường hạn chế liên hệ giữa báo chí với nhân viên của mình. Tôi được biết rằng, chương trình APM là một sáng kiến rất có giá trị. Đây là trích dẫn một đoạn quảng bá mà một trong số các thành viên đã nói với những sinh viên sắp ra trường: “Chúng tôi đầu tư vào các APM của mình nhiều hơn bất cứ công ty nào từng đầu tư vào nhân viên trẻ của họ… Chúng tôi hình dung một thế giới nơi mọi người đều nghiêng mình kính nể trước sự thật rằng những nhà lãnh đạo của Google, những CEO giỏi nhất ở Thung lũng Silicon, và những bậc lãnh đạo được tôn trọng nhất trong các tổ chức phi Chính phủ toàn cầu đều trưởng thành từ chương trình APM của Google.” Eric Schmidt, CEO của Google nói với tôi: “Một trong những người này một ngày nào đó rất có thể sẽ là CEO của chúng tôi – chúng tôi chỉ chưa biết là người nào thôi.” 18 APM trong chuyến đi đã từng làm việc trong tất cả các bộ phận của Google: Nghiên cứu, quảng cáo, ứng dụng và thậm chí là cả những dự án ngầm, ví dụ như nỗ lực của Google để có được quyền đăng tải các tạp chí trên danh mục của mình. Nhóm của Mayer, cùng với các APM, đã lập ra một kế hoạch của chuyến đi. Mỗi hoạt động đều có một mục đích ngầm định nhằm nâng cao hiểu biết về vấn đề công nghệ hay kinh doanh, hoặc khiến họ, theo cách nói của công ty, trở nên đậm “chất Google” hơn. Chẳng hạn, ở Tokyo, họ tham gia vào cuộc săn lùng đồ phế thải ở quận điện tử lừng danh Akihabara của thành phố. Mỗi đội của đoàn APM góp 50 đôla để mua những thiết bị kỳ quặc nhất mà họ có thể lùng được. Ngụp lặn trong những con ngách bầy bán đầy linh kiện điện tử, họ kết thúc với bộ sưu tập vô cùng phong phú: USB có hình gạt tàn đang bốc khói, cái đĩa mô phỏng bề mặt của mặt trăng; máy phân tích hơi thở có thể cài đặt trong ô tô và một chiếc đũa ngắn và mập mà khi vẫy tới vẫy lui sẽ hiện lên các từ bằng đèn LED. Ở Bangalore cũng có một cuộc săn hàng khác – một chuyến du ngoạn tới khu vực chợ, nơi diễn ra cuộc thi tìm người mặc cả giỏi nhất. (Một cách đào tạo tốt cho những vụ mua bán máy tính số lượng lớn hay thậm chí là mua một công ty Internet mới thành lập). Một điểm cao trào nữa ở Tokyo là chuyến đi đến chợ cá Tsukiji lúc 5 giờ sáng. Điều hấp dẫn các APM không phải món sushi tươi ngon mà là cơ chế đấu giá cá, theo một cách nào đó thì khá giống với cách Google vận hành chương trình quảng cáo AdWords của mình. Ở Trung Quốc, các APM được nghe Kai-Fu Lee, Giám đốc phụ trách khu vực, nói về việc cân bằng giữa kiểu làm việc không bị ràng buộc bởi các luật lệ của nhân viên Google với các quy định của chính quyền sở tại - và công tác kiểm duyệt. Tuy nhiên, trong suốt buổi phỏng vấn với khách hàng Trung Quốc, các APM lại khá mất tinh thần khi nghe cách người dân địa phương nhìn nhận về công ty: “Baidu [đối thủ cạnh tranh tại Trung Quốc của Google] biết nhiều [về Trung Quốc] hơn Google,” một người trẻ tuổi nói với một APM. Ở mỗi văn phòng mà các APM ghé thăm, họ đều tham gia vào các cuộc họp với nhân viên Google địa phương, đầu tiên là để biết thêm về các dự án đang triển khai và sau đó thuật lại cho họ những việc diễn ra ở trụ sở tại Mountain View. Tôi bắt đầu thấy được cảm giác của người trong cuộc về các quy trình hoạt động của Google – và làm thế nào mà việc phục vụ người dùng của nó lại na ná giống như một cuộc vận động lớn. Đã có một khoảnh khắc thú vị ở Bangalore khi Mayer nhận câu hỏi từ phía những kỹ sư địa phương sau khi trình bày khái quát về một sản phẩm sắp ra đời. Một trong số những kỹ sư này hỏi: “Chúng tôi đã được nghe về đồ thị cho các sản phẩm, thế còn đồ thị cho doanh thu thì sao?” Cô suýt nữa thì nổi đóa lên với anh kỹ sư. “Đó không phải cách nghĩ của chúng ta,” cô nói: “Chúng ta tập trung vào người dùng. Nếu làm cho họ hạnh phúc, chúng ta sẽ có doanh thu.” Phần hấp dẫn nhất trong chuyến đi là khoảng thời gian trải nghiệm với những nhân viên Google trẻ tuổi. Họ là những nhân viên ưu tú với điểm thi SAT(2) hoàn hảo hoặc gần hoàn hảo. Được lựa chọn cẩn thận từ hàng nghìn người sẵn sàng chết để có được công việc đó, tính cách và khả năng của họ phản ánh tính cách của chính Google. Trên xe buýt đi đến Vạn lý Trường thành của Trung Quốc, một trong số các APM đã thống kê nhân khẩu của nhóm và phát hiện ra rằng hầu hết trong số họ có bố mẹ là giáo sư và trên nửa có bố mẹ đã từng giảng dạy tại trường đại học – cũng giống như những người sáng lập ra Google. Tất cả họ đều lớn lên cùng với Internet và coi các định luật của nó tự nhiên như là nguyên lý vạn vật hấp dẫn. Họ nằm trong số những người thông minh và tham vọng nhất của thế hệ được trang bị tốt hơn thế hệ đi trước trong việc kiểm soát những làn sóng kỹ thuật ồ ạt. Đầu óc họ cộng hưởng mạnh mẽ với các giá trị về tốc độ, tính linh hoạt cũng như thái độ trân trọng số liệu của công ty. Tuy nhiên, ngay cả khi chìm đắm giữa bong bóng lạc quan của những thanh niên trẻ tuổi này, tôi vẫn có thể nhận thấy trạng thái căng thẳng gắn liền sự phát triển đột phá của Google, từ một công ty non trẻ đầy nhiệt huyết trở thành một gã khổng lồ thống trị thị trường với hơn 20.000 nhân viên. Các APM dành một năm trời để lèo lái con đường truyền thống của một tập đoàn lớn, dù với sự khác biệt hoàn toàn – và giờ đây họ đã gần như trở thành những nhân viên hàng đầu. Thêm một điều nữa, tôi đã rất sửng sốt khi phát hiện ra rằng không một ai trong số những người bạn đồng hành của tôi nghĩ rằng 5 năm nữa mình vẫn làm việc cho Google. Marissa Mayer tiếp nhận tin này một cách bình tĩnh, khẳng định rằng ngay từ đầu, chính tham vọng đó là lý do họ được tuyển dụng. “Đây chính là kiểu gen mà Larry và Sergey tìm kiếm,” cô nói với tôi, “ngay cả nếu họ rời bỏ công việc, điều đó vẫn tốt cho chúng tôi. Họ sẽ mang theo ADN của Google đi cùng với mình.” Sau thời gian gần một thập kỷ theo sát Google, tôi nghĩ rằng mình đã biết về nó khá rõ, nhưng chuyến đi kéo dài hai tuần này đã giúp tôi có được một góc nhìn khác, khiến tôi nhìn nhận công ty dưới ánh sáng rộng lớn và khác lạ hơn. Tuy nhiên, vẫn còn khá nhiều ẩn số. Google là một công ty được xây dựng dựa trên các giá trị của những người sáng lập ra nó, những người có tham vọng xây dựng một tập đoàn vững mạnh có ảnh hưởng đến toàn thế giới, đồng thời có cả sự căm ghét thói quan liêu và các ràng buộc phải có khi điều hành một công ty như vậy. Google đề cao sự trong sạch đạo đức thông qua phương châm chính thức của mình: “Đừng có xấu tính”, nhưng dường như có một “điểm mù” liên quan đến hậu quả mà công nghệ về sự riêng tư và quyền sở hữu của nó đem lại. Nguyên tắc nền tảng của Google là được phục vụ người dùng, nhưng một mục tiêu tạo ra một bộ máy trí tuệ nhân tạo khổng lồ sẽ mang lại hậu quả không mong muốn, ảnh hưởng đến cuộc sống của tất cả chúng ta. Ngay từ đầu, những người sáng lập công ty nói rằng họ muốn thay đổi thế giới. Nhưng họ là ai? Và họ hình dung trật tự thế giới mới sẽ như thế nào? Sau chuyến đi, tôi nhận ra rằng cách tốt nhất để trả lời những câu hỏi này là viết càng nhiều càng tốt về những điều diễn ra bên trong Google. Tôi sẽ cố gắng để ngụp lặn sâu hơn vào kỹ thuật, cuộc sống và văn hóa của nó, để viết về cách nó thực sự hoạt động, phát triển các sản phẩm và kiểm soát sự phát triển cũng như hình ảnh của mình trước công chúng. Tôi sẽ là một người ngoài cuộc với góc nhìn của người trong cuộc. Tất nhiên, để làm điều này, tôi cần sự hợp tác. May mắn thay, dựa trên mối quan hệ lâu dài của chúng tôi, các nhà điều hành Google, bao gồm “LSE” – Larry Page, Sergey Brin và Eric Schmidt – đã đồng ý để cho tôi tham gia. Trong hai năm tiếp theo – khoảng thời gian nhạy cảm khi vầng hào quang của Google bị mất đôi chút ánh sáng của mình ngay cả khi công ty tăng trưởng mạnh mẽ hơn – tôi đã phỏng vấn hàng trăm nhân viên cũ và mới của Google, đồng thời tham dự một loạt các cuộc họp trong công ty. Chúng bao gồm cuộc họp phát triển sản phẩm, “đánh giá giao diện”, ra mắt sản phẩm tìm kiếm, họp kín, họp TGIF(3), và các cuộc họp quan trọng khác về Chiến lược Sản phẩm của Google (GPS), nơi các dự án và sáng kiến được phê duyệt hoặc bị từ chối. Tôi cũng tham gia rất nhiều bữa ăn tại trụ sở của Google. Tôi đã nhận ra Google là một công ty luôn hứng thú với sự lộn xộn đầy sáng tạo, ngay cả khi sự sáng tạo không phải lúc nào cũng ổn định như mong muốn. Google có các mục tiêu lớn và các giá trị của toàn bộ công ty đều xuất phát từ những người sáng lập. Mục tiêu của nó là thu thập và sắp xếp thông tin của thế giới – và đó chỉ là khởi đầu. Ngay từ đầu, những người sáng lập đã coi Google là một phương tiện để hiện thực hóa giấc mơ về trí tuệ nhân tạo trong sự phát triển giá trị nhân loại. Để thực hiện ước mơ của mình, Page và Brin cần phải xây dựng một công ty lớn. Cùng lúc đó, họ lại cố gắng duy trì càng nhiều càng tốt sự tự do linh hoạt, ngang tàng, độc lập của một công ty nhỏ mới thành lập. Trong hai năm nghiên cứu cuốn sách này, sự xung đột giữa những mục tiêu đạt đến đỉnh điểm. Góc nhìn từ bên trong của tôi cũng cung cấp cho tôi chìa khóa để hé mở nhiều bí mật nằm trong hai “hộp đen” của Google – công cụ tìm kiếm và mô hình quảng cáo của nó – hơn bất cứ một góc nhìn nào trước đó. Phương pháp tìm kiếm của Google là một phần cuộc sống của chúng ta và hệ thống quảng cáo của nó là sản phẩm thương mại quan trọng nhất của thời đại Internet. Trong cuốn sách này, lần đầu tiên độc giả có thể tìm hiểu đầy đủ câu chuyện về phát triển, sự tiến hóa và hoạt động bên trong của công ty. Hiểu biết về những sản phẩm đột phá này giúp chúng ta hiểu về Google và các nhân viên của nó bởi vì hoạt động của họ là hiện thân của cả giá trị và triết lý công nghệ của công ty. Quan trọng hơn, hiểu được những điều đó sẽ giúp chúng ta hiểu thế giới và tương lai của mình. Nhà văn khoa học viễn tưởng William Gibson đã từng nói rằng tương lai vốn đã ở đây, chỉ không được phân bố đều mà thôi. Ở Google, tương lai đã đang diễn ra. Hiểu về công ty đi tiên phong này và nhân viên của nó cũng là nắm bắt được vận mệnh của công nghệ. Và xin trân trọng giới thiệu Nội soi Google: Cách Google suy nghĩ, vận hành và định hình cuộc sống của chúng ta. Mời các bạn đón đọc Nội Soi Google của tác giả Steven Levy.
Nhà Quản Lý Thoáng
Một lí do đầu tiên mà các nhân viên bỏ việc thốt lên trong buổi phỏng vấn là “sếp tôi…” Hầu hết những người làm công tác quản lý và điều hành hầu như không ý thức được vấn nạn rành rành ấy, mà dẫu có ý thức được thì cũng không biết phải xử lí như thế nào. Nhân viên thời nay không chấp nhận lề lối làm việc chắp tay kiểu nhà binh nữa. Họ là những con người chuyên nghiệp, có tính độc lập cao và có vô vàn ý tưởng nung nấu trong đầu. Các nhà lãnh đạo và quản lý riết róng quá chắc chắn sẽ phải đối đầu với sự bất bình, trễ nải và phản kháng… Khiến bản thân họ càng thêm căng thẳng đầu óc. Chuyển sang kiểu quản lý “thoáng”, bạn sẽ biết cách để nâng cao kỹ năng điều hành, cải thiện thái độ của nhân viên và làm cho toàn bộ công ty ngày càng thịnh vượng. Những câu chuyện, những ví dụ cụ thể sống động, dễ thực hành, đây là cuốn sách dành cho các nhà quản lý – dù mới vào nghề hay đã dày dạn, giúp họ thấy được cách nào để huấn luyện và khơi gợi nhân viên, thay vì cứ lượn lờ xung quanh thúc ép họ làm việc. Với lối quản lý thoáng, sức mạnh của từng nhân viên đều được đề cao và mài sắc trong bầu không khí hợp tác và giúp nhau đạt được mục tiêu. Tác giả best-seller Chandler, vốn được các doanh nghiệp lớn nhỏ đều yêu thích, cho rằng Nhà quán lý thoáng là “công trình đặc sắc nhất từ trước đến giờ của ông”, vì nó cuối cùng đã giải quyết được vấn đề lâu đời là làm sao để người ta thể hiện mình tốt nhất mà không làm bất kỳ ai phải bực mình. Nhà quản lý thoáng với nội dung đột phá của nó sẽ trở thành một tác phẩm kinh điển đương đại có khả năng làm thay đổi vĩnh viễn phong cách lãnh đạo và điều hành. - “Lời lẽ thông thái và các phương pháp khích lệ của Steve Chandler đã dẫn dắt tôi – với tư cách là một người phục vụ cộng đồng – và giúp tôi đạt được những mục đích của mình” – Hạ nghị sĩ Mỹ Jim Kolbe - “Steve Chandler rọi sáng ta bằng một thứ ánh sáng rực rỡ toả ra từ bên trong… Những điều ông nói chắc như đinh đóng cột và đầy thuyết phục…” – The Arizona Republic. Mục lục: Giới thiệu Chương 1: Lấy lại uy quyền Chương 2: Định nghĩa lại thành công cho mình Chương 3: Sử dụng sức mạnh của trung dung Chương 4: Sử dụng phép tập trung và có chủ định Chương 5: Những câu hỏi dẫn đến thành công Chương 6: Những ý tưởng đầy cảm hứng đưa tới thành công Chương 7: Thực tập tìm kiếm sự thấu thị Chương 8: Đảo ngược qui trình Chương 9: Chỉnh lại “khí tài” của bạn Chương 10: Trở nên dễ gần Chương 11: Bỏ qua phán xét Chương 12: Sáng tạo kết quả Chương 13: Nhạy bén với toàn bộ hệ thống Chương 14: Đi sâu hơn nữa vào ước nguyện của bạn Chương 15: Sống trong ba thế giới Chương 16: Nhà quản lý thoáng trên cương vị huấn luyện viên vĩ thanh Về các tác giả. *** VỀ TÁC GIẢ Steve Chandler Steve Chandler là một trong những tác giả ăn khách nhất nước Mỹ, có 16 cuốn sách đã được dịch ra hơn 20 thứ tiếng ở khắp châu Âu, Trung Hoa, Nhật Bản, Trung Đông và Mỹ Latin. Cuốn sách audio đầu tiên của ông 100 cách tạo động lực cho chính mình được chọn là cuốn sách audio của Chicago Tribune năm 1997, rồi King Features Syndicate đã lặp lại vinh dự đó và bình chọn cuốn35 cách tạo quan hệ tốt đẹp của Chandler là cuốn sách audio của năm 1999. Chandler là huấn luyện viên kinh doanh và là nhà diễn thuyết nổi tiếng thế giới, đã từng được Fred Knipe, nhà viết kịch bản PBS đoạt bốn giải Emmy, gọi là “một kết hợp điên khùng của Anthony Robbins với Jerry Seinfeld”. Mới đây ông đã xuất hiện trong một buổi phát sóng của chương trình Starting Over của NBC, một chương trình thực tế về huấn luyện sống. Chandler còn là chỉ đạo viên và nhà tư vấn cho hơn 30 công ty trong top 500 của Fortune . Ông tốt nghiệp University of Arizona với tấm bằng sáng tác và khoa học chính trị, phục vụ bốn năm trong quân đội Mỹ, bộ phận chiến tranh ngôn ngữ và tâm lý, mới đây ông được bổ nhiệm làm giảng viên tại đại học University of Santa Monica, nơi ông giảng dạy cho chương trình tốt nghiệp về lãnh đạo thu hút tâm hồn. Bạn có thể đọc blog của Steve Chandler trong website của ôngwww.stevechandler.com và liên lạc với ông qua e-mail trong [email protected]. Podcats Steve Chandler lấy trongfeeds.feedburner.com/SteveChandler. Duane Black Duane Black là Phó chủ tịch kiêm Giám đốc điều hành của SunCor Development Company, phụ trách mua mới, pháp chế, kế toán, tài chính, xây dựng nhà cửa, công nghệ thông tin và phát triển khu dân cư. Ông trông coi khoảng 150 nhân viên và quản lý hơn 150.000 mẫu các khu dân cư đang và sắp đưa vào sử dụng tại các bang Utah, New Mexico, Arizona và Idaho. Những lĩnh vực ông quan tâm gồm có triết học, phát triển nhân cách, quản lý kinh doanh và xây dựng các khu dân cư... Sinh tại Monticello, Utah, năm 1952, Black là con út trong số tám người con. Cha mẹ ông là những người bảo thủ lớp cũ đã sống qua thời suy thoái. Ông chuyển đến Mesa, Arizona năm 1965, tốt nghiệp trường Mesa High năm 1970, và sau hai năm học đại học cộng đồng, ông trở thành thợ điện năm 20 tuổi, sau đó làm chủ thầu điện năm 21 tuổi, chủ thầu xây dựng nhà cửa năm 24 tuổi, và chủ thầu phát triển đất ở tuổi 31. Black đến làm cho SunCor vào năm 1989 trong dịp chuyển đổi kinh tế bất động sản của Ủy ban ủy thác giải thể khi chính phủ phải cứu trợ cho rất nhiều vụ đổ bể tiết kiệm và tín dụng, rồi năm 1990 ông trở thành chức sắc của công ty. Ông đã phát triển bộ phận của mình ở công ty từ một người quản lý đất thành nhà qui hoạch, rồi nhà xây dựng, và xây dựng khu dân cư. Bộ phận của Black hiện là nhà xây dựng hàng đầu of master planned communities in the intermountain west in quality-of-life mid-sized communities, với doanh thu hàng năm là 250 triệu đô la và hơn 30 triệu lãi ròng mỗi năm. *** LỜI CẢM ƠN CỦA Steve Chandler Tôi xin cảm ơn Byron Katie đã dạy tôi và khai mở cho tôi cái đức tốt ở đời mà Einstein vẫn luôn trăn trở. Khóa học chín ngày của Katie là trải nghiệm sáng tạo nhất trong cuộc đời trưởng thành của tôi, và tôi xin khuyên những ai đang băn khoăn làm sao để sống an bình và hài hòa thì nên xem qua một chút trongwww.thework.com . Tôi xin cảm ơn Duane Black vì đã đưa chính mình ra làm một ví dụ tuyệt hảo cho cách quản lý thoáng thành công và cho toàn bộ triết lý chứa đựng trong cuốn sách này. Tôi còn phải cảm ơn anh vì đã áp dụng quá thành công nguyên lý “thoáng” ở SunCor, và kết quả thu được năm này qua năm khác đã minh chứng cho từng lập luận trong cuốn sách này. Tôi cũng xin cảm ơn Kathy, vợ tôi và cũng là nhà quản lý rất “chặt” của tôi, vì đã cứu vớt tôi cả về nghề nghiệp lẫn đời sống cá nhân nhiều đến mức không ngờ. Tôi muốn cảm ơn Fred Knipe, Steve Hardison, Terry Hill, Linsay Brady, Michael Bassoff, Ken Wilber, Leonard Cohen, George Martin, Jessica Chandler, Stephanie Chandler, Mar Chandler và cả Bobby Chandler. CỦa Duane Black Đời tôi có may mắn gặp nhiều người cùng góp công với mình, nhưng trong đó George Addair xem ra là người có ảnh hưởng lớn lao hơn cả đối với tôi. Tôi cũng muốn cảm ơn người bạn và người đồng sự của tôi là Jim Adair, một người bạn tuyệt vời và cũng là người chuyên “gieo rắc” các ý tưởng suốt 30 năm qua. Chúng tôi đã làm việc với nhau lâu đến nỗi coi nhau như anh em. Một người bạn và người đàm đạo lâu năm nữa là Bill Woodward. Rồi các tác giả tôi yêu thích là Jim Collins, Neale Donald Walsch, David Hawkins, và Steve Chandler. Tôi cũng phải cảm ơn vợ tôi và gia đình tôi. Đó là những người yêu quí ta vô điều kiện và hiểu ta hơn cả. Họ có thể nhấn vào - một cách dễ dàng nhất - những “cái nút”, giúp ta thấy được những định kiến nào còn nằm lại trong ta, mà ta vẫn còn cơ hội để tha thứ, giải thoát, và bỏ qua. Mời các bạn đón đọc Nhà Quản Lý Thoáng của tác giả Steve Chandler & Duane Black.
Kiếm Tiền Thời Khủng Hoảng
Trong Kiếm Tiền Thời Khủng Hoảng, tác giả cuốn sách lại nhìn vấn đề đó từ quan điểm hoàn toàn trái ngược. Với cách tư duy mới mẻ, Martin Weiss coi khủng hoảng như một cơ hội đầu tư và làm giàu, không những chúng ta có thể bảo toàn tài sản mà còn có thể gia tăng khối tài sản đó dù trong thị trường giá lên hay giá xuống. Không liệt kê những lý thuyết đầu tư cũ kỹ, khô cứng, điều đặc biệt của Kiếm Tiền Thời Khủng Hoảng là nó được viết dưới dạng tiểu thuyết – một tiểu thuyết dạy cách kiếm tiền khi thị trường chứng khoán “chao đảo”. Nhân vật chính trong truyện là một giáo viên vật lý, hoàn toàn xa lạ với những chỉ số, quỹ đầu tư, trái phiếu, quyền chọn, … Cũng đã từng thất bại, bị lừa gạt, nhưng nhờ những hướng dẫn chi tiết, hiệu quả của nhà tư vấn chỉ-nhận-phí, dần dần cô đã tìm ra cho mình phương thức đầu tư thành công. Mở đầu Kiếm Tiền Thời Khủng Hoảng là hình ảnh Phố Wall đang bị bao trùm bởi bóng mây đen của khủng hoảng, của những trò bịp bợm, lừa dối, những mánh khóe của các công ty môi giới, kiểm toán. Hàng trăm nhà đầu tư đã rơi vào cảnh khốn cùng vì những nhận định và báo cáo sai lệch. Những ngụy tạo sổ sách kế toán, những vụ mờ ám quanh quỹ lương hưu hay việc biến các công ty con thành những thùng rác kế toán,… diễn ra khắp nơi. Luật pháp chính phủ thì không đủ chặt chẽ để bảo vệ nhà đầu tư. Và đó cũng mới chỉ là phần nổi của tảng băng trôi. Đọc đến đây, hẳn bạn sẽ nghĩ: Liệu đạo đức có thể tồn tại ở Phố Wall và ở bất cứ nơi nào đồng tiền đang ào ạt xoay vòng từ tài khoản nhà đầu tư này sang tài khoản nhà đầu tư khác không? Và liệu có cách thức nào để không bị cuốn vào và trở thành nạn nhân của vòng xoáy đó không? Bạn sẽ tìm được câu trả lời trong cuốn sách này. Nhẹ nhàng như một câu chuyện, lôi cuốn và sống động như một cuốn tiểu thuyết nhưng vẫn rất thực tế với đầy ắp những sự kiện, Kiếm Tiền Thời Khủng Hoảng giúp người đọc dễ dàng hiểu, nắm vững và áp dụng những bí quyết học được để đầu tư thành công trong những hoàn cảnh khó khăn nhất. Trong thế giới kinh doanh phức tạp và mang tính toàn cầu như hiện nay, những kinh nghiệm cũng như những hướng dẫn cụ thể tác giả đưa ra sẽ là chiếc la bàn định hướng cho các nhà đầu tư vượt qua cơn bão thị trường. Thực tế cho thấy, mọi cuộc khủng hoảng rồi cũng sẽ kết thúc và nếu biết cách đầu tư thông minh, bất cứ ai cũng có thể an toàn vượt qua những thời kỳ đen tối nhất. Do đó, để luôn là người chiến thắng, mỗi chúng ta hãy tìm cách vượt qua khủng hoảng và coi nó là cơ hội để nền kinh tế tự điều chỉnh và hoàn thiện, là cơ hội cho mọi người tạo lập của cải. Trong “nguy” có “cơ”, và cơ hội sẽ dành cho ai biết lắng nghe và thành thực tin rằng mình có thể Kiếm Tiền Thời Khủng Hoảng. Dù trong thời kỳ khủng hoảng hay khi nền kinh tế ổn định và tăng trưởng, các cá nhân, các nhà đầu tư, những người quản lý công ty và chủ doanh nghiệp vẫn có thể tìm thấy trong cuốn sách này những nguyên tắc cốt lõi để kiếm được lợi nhuận từ thị trường hay ít nhất là bảo toàn được lợi nhuận và tiền bạc của mình. ***     KHỦNG HOẢNG CƠ HỘI ĐẦU TƯ VÀ LÀM GIÀU                                                 T hời gian trước, “khủng hoảng” có lẽ là từ được nhắc đến nhiều nhất, nó xuất hiện trên tất cả các phương tiện thông tin đại chúng, len lỏi vào cả những câu chuyện trong bữa cơm gia đình. Khủng hoảng ảnh hưởng mạnh mẽ không chỉ đến nền kinh tế vĩ mô của một đất nước, quốc gia mà còn tác động đến cuộc sống của từng người. Người ta coi khủng hoảng như một cơn bão quét, đặt chân đến đâu sẽ cuốn theo tài sản, sự yên ổn đến đó. Trong cơn bão “khủng hoảng” đó, dù ít hay nhiều, ai cũng sẽ phải gánh chịu tổn thất. Nhưng trong Kiếm tiền thời khủng hoảng, tác giả cuốn sách lại nhìn vấn đề đó từ quan điểm hoàn toàn trái ngược. Với cách tư duy mới mẻ, Martin Weiss coi khủng hoảng như một cơ hội đầu tư và làm giàu, không những chúng ta có thể bảo toàn tài sản mà còn CÓ thể gia tăng khối tài sản đó dù trong thị trường giá lên hay giá xuống. Không liệt kê những lý thuyết đầu tư cũ kỹ khô cứng, điều đặc biệt cùa cuốn sách này là nó được viết dưới dạng tiểu thuyết - một tiểu thuyết dạy cách kiếm tiền khi thị trường chứng khoán “chao đảo”. Nhân vật chính trong truyện là một giáo viên vật lý, hoàn toàn xa lạ với những chỉ số, quỹ đầu tư, trái phiếu, quyền chọn, v.v... Cũng đã từng thất bại, bị lừa gạt, nhưng nhờ những hướng dẫn chi tiết, hiệu quả của nhà tư vấn chỉ-nhận-phí, dần dần cô đã tìm ra cho mình phương thức đầu tư thành công. Mở đầu cuốn sách là hình ảnh Phố Wall đang bị bao trùm bởi bóng mây đen của khủng hoảng, của những trò bịp bợm, lừa dối, những mánh khóe của các công ty môi giới, kiểm toán. Hàng trăm nhà đầu tư đã rơi vào cảnh khốn cùng vì những nhận định và báo cáo sai lệch. Những ngụy tạo sổ sách kế toán, những vụ mờ ám quanh quỹ lương hưu hay việc biến các công ty con thành những thùng rác kế toán,... diễn ra khắp nơi. Luật pháp chính phủ thì không đủ chặt chẽ để bảo vệ nhà đầu tư. Và đó cũng mới chỉ là phần nổi của tảng băng trôi. Đọc đến đây, hẳn bạn sẽ nghĩ: Liệu đạo đức có thể tồn tại ở Phố Wall và ở bất cứ nơi nào đồng tiền đang ào ạt xoay vòng từ tài khoản nhà đầu tư này sang tài khoản nhà đầu tư khác không? Và liệu có cách thức nào để không bị cuốn vào và trở thành nạn nhân của vòng xoáy đó không? Bạn sẽ tìm được câu trả lời trong cuốn sách này. Nhẹ nhàng như một câu chuyện, lôi cuốn và sống động như một cuốn tiểu thuyết nhưng vẫn rất thực tế với đầy ắp những sự kiện, cuốn sách giúp người đọc dễ dàng hiểu, nắm vững và áp dụng những bí quyết học được để đầu tư thành công trong những hoàn cảnh khó khăn nhất. Trong thế giới kinh doanh phức tạp và mang tính toàn cầu như hiện nay, những kinh nghiệm cũng như những hướng dẫn cụ thể tác giả đưa ra sẽ là chiếc la bàn định hướng cho các nhà đầu tư vượt qua cơn bão thị trường. Thực tế cho thấy, mọi cuộc khủng hoảng rồi cũng sẽ kết thúc và nếu biết cách đầu tư thông minh, bất cứ ai cũng có thể an toàn vượt qua những thời kỳ đen tối nhất. Do đó, để luôn là người chiến thắng, mỗi chúng ta hãy tìm cách vượt qua khủng hoảng và coi nó là cơ hội để nền kinh tế tự điều chỉnh và hoàn thiện, là cơ hội cho mọi người tạo lập của cải. Trong “nguy” có “cơ”, và cơ hội sẽ dành cho ai biết lắng nghe và thành thực tin rằng mình có thể kiếm lời trong khủng hoảng. Dù trong thời kỳ khủng hoảng hay khi nền kinh tế ổn định và tăng trưởng, các cá nhân, các nhà đầu tư, những người quản lý công ty và chủ doanh nghiệp vẫn có thể tìm thấy trong cuốn sách này những nguyên tắc cốt lõi để kiếm được lợi nhuận từ thị trường hay ít nhất là bảo toàn được lợi nhuận và tiền bạc của mình.   Xin trân trọng giới thiệu cùng độc giả! Tháng 11 năm 2014 CÔNG TY Cổ PHẦN SÁCH Alpha   Mời các bạn đón đọc Kiếm Tiền Thời Khủng Hoảng của tác giả Martin D. Weiss.
Đánh Cắp Ý Tưởng
Những ý tưởng độc đáo thật sự hữu ích và thực tế mà bạn có thể đánh cắp để áp dụng nhằm nâng cao hiệu quả trong chiến lược Marketing, xây dựng thương hiệu và kinh doanh hiệu quả. “Các bạn độc giả Việt Nam thân mến! Tôi thật sự hy vọng các bạn sẽ yêu thích quyển “Steal These Ideas” được các bạn tôi tại First News xuất bản và phát hành. Mong rằng các bạn sẽ tìm thấy nhiều ý tưởng tuyệt vời có thể giúp công việc kinh doanh của mình thành công hơn. Quyển sách này hầu như chứa đựng tất cả những khía cạnh quan trọng của hai lĩnh vực marketing và thương hiệu, tôi hy vọng những bí quyết này sẽ giúp cho các bạn tiến về phía trước với những thành công rực rỡ hơn.” - Steve Cone – Tp. New York năm 2006. Lời nói đầu: Đã nhiều năm nay, tại thành phố New York vẫn lan truyền một câu chuyện kể về lần gặp mặt đầu tiên giữa Woody Allen và Arnold Schwarzenegger. Hai người gặp nhau tại một bữa tiệc rượu sang trọng được tổ chức ở Manhattan. Khi đó, Woody cầm ly rượu trong tay, tiến về phía Schwarzenegger và hỏi: “Anh Arnold này, không biết phải mất bao lâu tôi mới giống như anh được nhỉ?” Arnold trả lời ngay không chút ngần ngừ: “Hai thế hệ nữa.” Không giống như Woody, bạn không cần phải chờ lâu đến vậy mới có thể thay đổi. Tôi đã tổng hợp vào cuốn sách này các ý tưởng và lời khuyên thực tế, hữu ích của gần hai thế hệ và bạn có thể nắm bắt chúng trong khoảng 1 đến 2 giờ. Bạn sẽ nhận thấy rằng những ý tưởng và khái niệm trong cuốn sách này không được dạy trong trường lớp nào, thậm chí ngay cả trong thực tế công việc của bạn. Sách được bố cục thành nhiều chương ngắn giúp bạn dễ dàng theo dõi và tôi tin rằng nội dung cuốn sách đủ sức thu hút sự chú ý của các bạn. Tôi cho rằng lĩnh vực tiếp thị, từ lâu đã thiếu vắng những ý tưởng có tầm vóc, mang tính thực tiễn để bạn hay công ty bạn có thể ngay lập tức ứng dụng thành công. Nếu từ bây giờ trở đi, bạn sử dụng cuốn sách này như một bí quyết tiếp thị hoặc như một cẩm nang tham khảo ý tưởng thì xem như tôi đã làm tròn nhiệm vụ của mình. Do vậy, bạn không cần phải tìm kiếm một quyển sách được cập nhật mới theo kiểu “chưa từng có trước đây”. Hãy thoải mái thưởng thức các câu chuyện, học hỏi những phương pháp được nêu trong từng trang sách và quan trọng nhất là: đừng ngần ngại đánh cắp các ý tưởng. Nên nhớ, đây là những bí quyết chưa ai từng dạy bạn trước đây và là tất cả những gì bạn cần để thật sự tỏa sáng trong lĩnh vực tiếp thị - ngay bây giờ chứ không cần phải đợi đến một hoặc hai thế hệ nữa! (Steven Cone). Mục lục Vài nét về tác giả Giá trị của "Steal These Ideas!" đối với bạn đọc Lời nói đầu Ba bí mật quyết định sự thành công của một chiến dịch marketing Thế nào là thương hiệu? Điều gì tạo nên sự thành công cho thương hiệu? Quản lý thương hiệu ra sao? Cách tạo nên một ưu thế sản phẩm độc đáo (USP) Ba cách xây dựng một nhân vật đại diện nổi bật và dễ nhớ cho doanh nghiệp của bạn Bạn cần phải thấy được mới có thể đọc được Sự quan trọng và hiệu quả của cuốn brochure Những câu Slogan quảng cáo sống mãi với thời gian Tư duy tổng thể và hành động cụ thể… vào một điểm Sự kết hợp toàn diện sẽ giành chiến thắng trong các cuộc chiến thương trường cũng như trong tâm trí của khách hàng Lựa chọn vị trí tối ưu để tận dụng tối đa chi phí quảng cáo trên phương tiện truyền thông Chẳng ai mua thứ gì từ vị giáo sư người Anh Ba bài học quan trọng nhất về dịch vụ khách hàng mà bạn cần biết Nghệ thuật xây dựng các chương trình dành cho khách hàng trung thành một cách hiệu quả Ngạc nhiên chưa! Tất cả chúng ta đều già đi! Những ý tưởng đột phá lớn đến từ đâu? Mạng Internet: sự cường điệu và niềm hy vọng Sức mạnh của PR và hoạt động tài trợ Liên kết chính trị và quảng bá Tâm điểm của sự chú ý Khổng tử và sự thông thái Tận dụng tối đa năng lực các công ty quảng cáo Mười bí mật marketing bạn nên đánh cắp ngay! Hãy là tất cả những gì mà bạn có thể *** “Đánh Cắp Ý Tưởng – Steve Cone” là cuốn sách đúc kết những bí quyết độc đáo, hay nhất dựa vào kinh nghiệm 30 năm làm trong lĩnh vực marketing của Steve Cone-Managing Director Brand Management & Marketing của Global Investment Bank and Financial Services: Citigroup. Với kinh nghiệm hơn 30 năm trong ngành, Steve Cone có cho mình một chỗ đứng vững chắc, có uy tín cao trong lĩnh vực quản lý marketing. Những điều được viết  trong cuốn cẩm nang “Đánh Cắp Ý Tưởng – Steve Cone” có sức hút lớn, súc tích cùng với một chút hài hước của Cone. Cuốn sách này sẽ giúp công việc Marketing của bạn từ tẻ nhạt, buồn chán, bí bách, khó khăn trở nên thú vị, nhiều màu sắc, lôi cuốn hơn nhiều. Trước khi đọc cuốn sách, tôi có điều quan trọng nói cho các bạn đây: Điều thứ nhất: Cuốn sách này về Marketing nhưng không hề có các định nghĩa khó hiểu hay các thuật ngữ, học thuật phức tạp. Mọi thứ đều được diễn đạt dễ hiểu, đơn giản và trực tiếp. Điều thứ hai: bạn hãy lấy giấy bút ra trước khi đọc bài viết, cuốn sách vì sẽ có rất nhiều thứ bạn phải ghi vào đấy. Và lúc mới đầu có lẽ bạn sẽ khó hiểu tại sao lại đặt tên là “Đánh Cắp Ý Tưởng”. Nhưng khi đọc xong rồi thì bạn hoàn toàn có thể nhận ra và hiểu được tựa đề của cuốn sách. Điều thứ ba: Cuốn sách có thể đọc lại nhiều lần mỗi khi bạn bí ý tưởng, có nhiều khía cạnh để khai thác trong cuốn sách. Nội dung cuốn sách“Đánh Cắp Ý Tưởng – Steve Cone”  được chia làm 4 phần với 23 mục nhỏ. Mình sẽ nêu ra 2 phần và một số mục nhỏ tiêu biểu để bạn có thể tham khảo nhé. Phần 1 Ba bí mật dẫn tới thành công cho một campaign marketing Một campaign marketing thành công cần có được đầy đủ ba yếu tố: lôi cuốn,mới lạ, hàm chứa động lực khiến khách hàng hành động. Mục tiêu chính của bất kỳ chiến dịch marketing nào cũng là thu hút sự chú ý và nhận được phản hồi từ khách hàng. Vậy làm thế nào để có được sức hấp dẫn, thu hút được khách hàng? Khiến họ phải ngạc nhiên, trầm trồ với sự bất ngờ, độc đáo? Nhắc khách hàng nhớ tới thương hiệu và phân biệt với các đối thủ cạnh tranh ngay lập tức? Câu trả lời cho những câu hỏi trên sẽ nằm trong các ví dụ trong sách, bạn hãy đọc để hiểu rõ hơn nhé. Cách tạo nên một ưu thế khác biệt cạnh tranh (USP) Bất kỳ công ty nào cũng cần có một điểm ưu thế khác biệt để cạnh tranh (USP: Unique Selling Proposition). Một USP hiệu quả luôn là cách tốt nhất để phân biệt thương hiệu bạn với đối thủ cạnh tranh. Mời các bạn đón đọc Đánh Cắp Ý Tưởng của tác giả Steve Cone.