0912 699 269

Công ty phần mềm ứng dụng Hà Nội - HanoiSoft

Quản lý thư viện điện tử -

Liên hệ: 0912 699 269  Đăng nhập  Đăng ký

Lãnh Đạo Bằng Sự Khiêm Nhường

Trong một thời đại mà những người nổi bật, ăn to nói lớn luôn thu hút mọi sự chú ý, lối sống khiêm nhường có thể được xem như là một điểm yếu. Nhưng sức mạnh của Giáo hoàng Francis lại bắt nguồn từ chính đức khiêm nhường của ông. Đi lại chỉ bằng chiếc xe Ford Focus, từ chối sống tại căn hộ giáo hoàng xa hoa, quan tâm chăm sóc đến người nghèo ‒ những hành động này thể hiện một hình mẫu lãnh đạo mà từ lâu chúng ta không còn được trông thấy. Giáo hoàng đã trở thành một trong những người được bàn luận nhiều nhất trên thế giới, một nhân vật tôn giáo được tôn kính nhất, một nhà lãnh đạo giàu phẩm hạnh. Lãnh đạo bằng sự khiêm nhường sẽ chỉ cho bạn cách để có thể trở nên giàu lòng trắc ẩn, đáng tin cậy cũng như tăng tính hiệu quả trong công việc. Tác giả Jeffrey A. Krames đã diễn giải những quan điểm và hành động của Giáo hoàng thành những chiến lược thực tiễn mà bất kỳ ai cũng có thể áp dụng. - Phá bỏ bức tường ngăn cách giữa mọi người. - Chú trọng nâng cao thế mạnh của người khác. - Cân nhắc và tham khảo mọi ý kiến. - Giao tiếp với mọi người, bất kể vị trí của họ trong công ty. Và nhiều nguyên tắc nữa… Đây không chỉ là cẩm nang thiết thực đối với các nhà quản lý, lãnh đạo mà còn là cuốn sách hữu ích dành cho bất kỳ ai mong muốn kết nối với người khác bằng sự lịch thiệp và chân thành. *** Đây không chỉ là một cuốn sách nữa của tôi viết về nghệ thuật lãnh đạo, mà còn là một cuốn sách mang nhiều tính cá nhân. Tôi không phải là một tín đồ Công giáo, cũng không theo đạo Thiên chúa. Tôi là con cháu của những người sống sót qua nạn diệt chủng Holocaust. Cha tôi sinh ra tại Ba Lan và mất tất cả người thân dưới tay Đức Quốc xã. Câu chuyện kinh hoàng của ông đã được Tổ chức Shoah thu âm lại ‒ một tổ chức do đạo diễn lừng danh Steven Spielberg thành lập sau khi ông thực hiện bộ phim Danh sách của Schindler (Schindler’s List). Mẹ tôi sinh ra trong một gia đình Do Thái ở Frankfurt. Bà trở thành trẻ mồ côi khi chuyển tới Anh với hàng ngàn đứa trẻ khác trên chuyến tàu Kindertransport vào cuối năm 1938. Tôi chưa bao giờ đề cập đến những điều này trong các cuốn sách khác của mình vì nó không phù hợp. Nhưng lần này tôi cảm thấy cần nói ra, vì đó chính là động lực lớn thôi thúc tôi viết nên cuốn sách này. Cha mẹ tôi ‒ thành viên của những gia đình Do Thái sùng đạo ‒ đã bị cỗ máy giết người của Hilter gây tổn thương nghiêm trọng. Đối với họ, Thế chiến thứ hai chưa bao giờ kết thúc cả. Họ phải sống với những mất mát quá lớn cũng như từng chứng kiến và hứng chịu những hành động tàn bạo không có nhân tính. Đã có vô số nghiên cứu về hệ quả của Holocaust đến thế hệ sau của những người sống sót. Đối với tôi, đó là nỗi sợ hãi mỗi khi rời khỏi căn hộ nhỏ ở Bronx ‒ cảm giác bất an trước những hiểm họa rình rập xung quanh. Tôi bị nhiễm suy nghĩ đó từ cha mình, Baruch Krames. Ông không tin tưởng bất kỳ ai sau hai năm trốn chạy phát xít. Trong thời gian đó, ông đã phải sống như một con thú trong rừng, lấy trộm đồ ăn của nhà giàu để chia cho những người sắp chết đói tại khu Do Thái. Những gì cha tôi trải qua và chứng kiến đã ám ảnh ông suốt cả cuộc đời. Ông đã tận mắt nhìn thấy người em trai của mình bị bắn khi ông và các anh trai chạy trốn khỏi lũ phát xít. Ông cũng đã nhìn thấy không chỉ một lần hàng trăm xác người Do Thái chồng chất trên những chiếc xe của quân đội Đức như vật liệu xây dựng trên công trường. Tất nhiên, tôi không phải chứng kiến những cảnh tượng đó nhưng chúng cũng hằn sâu trong tâm trí tôi. Holocaust là chủ đề cho một cuốn sách khác nhưng tôi cảm thấy cần nói đến ở đây vì tôi luôn có thể cảm nhận sâu sắc nỗi đau của cha mẹ mình. Như thể tôi sinh ra trong một gia đình ma ‒ hồn ma những người thân đã mất của cha mẹ tôi dưới thời Hitler. Thế nên, tôi luôn trân trọng lòng tự tôn của người khác. Đó cũng là lý do tôi cực kỳ nhạy cảm khi ai đó xâm phạm những gì tôi coi là giá trị cốt lõi trong cá tính tạo nên con người mình. Vậy tất cả những điều này có liên quan gì đến một cuốn sách nói về nghệ thuật lãnh đạo của Giáo hoàng Francis? Một thời gian ngắn sau khi đảm nhận cương vị Giáo hoàng vào tháng 3 năm 2013, Francis nổi bật với hình tượng một người chống Hilter ‒ một người tôn trọng phẩm hạnh và đề cao con người bất kể màu da, tầng lớp, xuất thân. Ông là lời đáp trả của thế kỷ XXI đối với tội ác diệt chủng từ thế kỷ XX. Đoạn trích sau đây từ bài thuyết giảng nổi tiếng nhất của Giáo hoàng Francis đã nhấn mạnh điều này: “Điều răn ‘Chớ giết người’ đã khẳng định quan điểm bảo vệ giá trị cuộc sống con người. Ngày nay, chúng ta cũng phải ‘nói không’ với nền kinh tế đặc quyền đặc lợi và bất bình đẳng.” Con số có thể cho thấy sự trái ngược giữa hai nhà lãnh đạo thế giới này. Hầu hết mọi người đều biết rằng Hitler đã giết hại hơn sáu triệu người Do Thái. Điều ít người biết là trong năm 2013, năm đầu tiên của Giáo hoàng Francis tại Rome, các sự kiện và các buổi lễ mi-xa của ông thu hút hơn sáu triệu người đến dự, rất nhiều trong số họ là người mới gia nhập hoặc vừa trở lại Giáo hội. Có vô vàn bằng chứng về sự khiêm nhường và nhân văn của Giáo hoàng Francis. Trước khi trở thành Giáo hoàng, Tổng giám mục Jorge Mario Bergoglio(1) thường ra ngoài vào ban đêm ở Buenos Aires để giúp đỡ người nghèo. Giờ đây, ở vị trí Giáo hoàng, ông giao phó cho một Tổng giám mục khác làm việc đó. Trước thời điểm diễn ra Mật nghị Hồng y và được lựa chọn làm Giáo hoàng, Bergoglio đã ở tại một nhà tập thể đơn sơ trong vùng. Trong bài thuyết trình với tư cách là Giáo hoàng mới, Francis quyết định không đứng trên bục phát biểu như những người tiền nhiệm. Thay vào đó, theo như Hồng y Timothy Dolan, ông đã nói, “Tôi đứng ở dưới này”. Trong buổi tiệc sinh nhật 77 tuổi vào tháng 12 năm 2013, Giáo hoàng Francis đã mời bốn người vô gia cư đến dự sinh nhật. Đó không phải là cách để quảng bá hình ảnh như các chính trị gia thường làm mà bởi ông cảm thấy thoải mái nhất khi ở bên cạnh những người này. Trong năm đầu tiên làm Giáo hoàng cũng như thời gian tại Argentina, Francis luôn thể hiện là một người khiêm nhường. Tuy nhiên, khiêm nhường không có nghĩa ông là một nhà lãnh đạo hời hợt. Giống như tất cả những nhà lãnh đạo nổi bật, ông có vô số công việc cần giải quyết. Trên thực tế, theo những phóng viên đã theo dõi Bergoglio nhiều năm, ông là một người luôn quan tâm đến các vấn đề xã hội và chính trị. Ông cũng là một người có trí tuệ lớn nhưng ít được chú ý bởi lối sống khiêm nhường của mình. “Ông không phải là một thiếu nữ ngây thơ bước vào thế giới”, Elisabetta Pique, một nhà báo Argentina quen biết Bergoglio từ những năm 1990 và là tác giả cuốnsách Francisco: Vida y Revolucion (Francis: Cuộc đời và cách mạng) đã miêu tả vấn đề ông phải đối mặt tại Rome, “Ông gần như đã phải chiến đấu với một bộ phận của Giáo triều Rome.(2)” Một nhà báo khác đã sử dụng từ “không thương xót” để miêu tả cách điều hành của Francis. Nhà báo Mark Binelli của tạp chí Rolling Stone viết rằng, “Bergoglio đã thể hiện mình là một người thi hành pháp luật có khả năng ra lệnh đầy uy lực để phục vụ mục đích cao cả hơn.” Giáo hoàng Francis rõ ràng là một nhà điều hành sắc sảo. Ông đã loại bỏ một loạt lãnh đạo bảo thủ ra khỏi Giáo triều, những người có thể ảnh hưởng đến kế hoạch hành động của Giáo hoàng trong quá trình biến Giáo hội trở nên cởi mở và tập trung hơn vào việc đáp ứng nhu cầu của tất cả mọi người. Không phải ngẫu nhiên mà một trong những cuốn sách nổi tiếng nhất của Giáo hoàng Francis, Về thiên đường và trái đất, lại được chấp bút cùng Abraham Skorka, một giáo sĩ Do Thái nổi tiếng người Argentina và cũng là một người bạn của ông. Cũng chẳng ngẫu nhiên mà cuốn sách đó miêu tả việc Bergoglio và Skorka đã dành nhiều năm để “xây dựng cầu nối giữa Thiên chúa giáo, Do Thái giáo và thế giới nói chung.” Với tư cách là Giáo hoàng, Francis thách thức những người bảo thủ cực đoan trong Giáo hội bằng cách mở lòng với những người mà các Giáo hoàng khác không bao giờ lưu tâm: Ông rửa chân cho tù nhân (bao gồm hai nữ tù nhân, việc này đã gây tranh cãi không nhỏ với những bậc trưởng lão trong Giáo hội; chưa từng có Giáo hoàng nào rửa chân cho phụ nữ); ông cũng đã ôm một người nhiễm trùng da, điều mà nhiều người không dám làm. Việc Giáo hoàng ghét thói lãng phí và khoe khoang tài sản không có gì đáng ngạc nhiên, đặc biệt là đối với các giám mục, và ông thể hiện quan điểm của mình bằng hành động. Cuối năm 2013, Giáo hoàng Francis (tạm thời) “trục xuất” một giám mục người Đức bởi ông này đã trơ tráo sử dụng số tiền khổng lồ 31 triệu euro để xây dựng một ngôi nhà riêng bề thế. Một cuộc điều tra đã được thực hiện để quyết định tương lai của “vị giám mục treo” này. Cuối tháng 3 năm 2014, “vị giám mục treo” người Đức đã bị trục xuất khỏi giáo phận của mình vĩnh viễn. Giáo hoàng Francis nhận thấy trong Giáo hội không có chỗ cho kẻ tiêu xài lãng phí, nhất là khi trên thế giới còn quá nhiều người nghèo đói. Giáo hoàng đã thể hiện cái nhìn của ông đối với vấn đề này: Tại sao một người vô gia cư già cả chết đi thì chẳng ai bận tâm, nhưng thị trường chứng khoán mất hai điểm lại là tin tức thời sự cơ chứ? Hình ảnh con người ông được gói gọn trong một câu nói. Giáo hoàng Francis cho chúng ta thấy thế giới đang đi chệch hướng và các giá trị bị đảo lộn. Kể cả cách lựa chọn tông hiệu ‒ lấy cảm hứng từ Thánh Francis thành Assisi ‒ cũng thể hiện với thế giới rằng ông sẽ tập trung vào tầng lớp người nghèo, cũng như những người bệnh tật và yếu đuối nhất trong xã hội chúng ta. Thánh Francis thành Assisi sống vào đầu thế kỷ XIII và trở thành vị thánh bảo trợ của động vật và hệ sinh thái. Dù sinh ra trong gia đình giàu có, Thánh Francis đã từ bỏ tất cả những gì mình sở hữu kể cả quần áo để làm theo lời dạy của Chúa Jesus, “Không sở hữu vàng bạc hoặc đồng xu nào trong ví, không túi hành lý, không giày dép, không người tùy tùng.” Thánh Francis thành Assisi hẳn sẽ bằng lòng với Giáo hoàng Francis đương thời. Tuy nhiên, lời nhận xét của Giáo hoàng về người vô gia cư và chỉ số chứng khoán Dow Jones là một thanh kiếm hai lưỡi: Ngoài việc tiết lộ đáng kể về Francis, nó cũng bộc lộ thách thức lớn nhất trong việc viết một cuốn sách về nghệ thuật lãnh đạo xoay quanh nhân vật đặc biệt này. Francis thường bị chỉ trích do khuynh hướng chống chủ nghĩa tư bản của mình. Tuy nhiên, ông không phải là người chống công nghiệp hoá. Ông chỉ có cái nhìn phê phán đối với các tập đoàn lớn khi hàng nghìn người lao động bị sa thải, ông viết rằng: “Nền kinh tế không còn là một biện pháp cứu trợ mà là một loại chất độc mới. Điều này thể hiện qua mưu toan tăng lợi nhuận bằng cách cắt giảm nhân công và gia tăng số lượng người thất nghiệp.” Tại sao không nên coi đây là lời phản đối giới kinh doanh? Trong cùng một bài tông huấn mà ông có viết về “những người thất nghiệp”, ông cũng đã viết về tính cao quý của thương nghiệp và đặc biệt là các hoạt động kinh doanh tạo điều kiện cho thế giới trở nên tốt đẹp hơn: “Kinh doanh cũng là một nghề, và là một nghề cao quý nếu những người dấn thân vào nghề này hiểu rằng họ có cơ hội để làm những điều ý nghĩa lớn lao hơn trong cuộc sống. Từ đó, họ có thể phục vụ lợi ích chung bằng cách nỗ lực gia tăng của cải trên thế giới và đưa tất cả mọi người thoát khỏi đói nghèo... Tôi tin chắc một điều rằng: những thay đổi vĩ đại của lịch sử xảy ra khi hiện thực được nhìn nhận từ những người được coi là ngoài rìa xã hội hơn là những người ở trung tâm.” Vì vậy, mặc dù các chuyên gia vẫn luôn chỉ trích khuynh hướng bài trừ doanh nghiệp của Giáo hoàng Francis, nhưng những lời chỉ trích đó hoặc quá đơn giản hoặc chưa đầy đủ, và một số trường hợp là hoàn toàn sai lầm. Tuy nhiên, không còn nghi ngờ gì nữa, Francis là người bài trừ thói tham lam, cụ thể là bất bình đẳng thu nhập. Giáo hoàng Francis đã hùng hồn nói về nguyên nhân cơ bản của sự bất bình đẳng thu nhập đang không ngừng gia tăng. “Từ đó, sinh ra một chế độ chuyên chế mới, vô hình nhưng đơn phương và không ngừng nghỉ áp đặt những quy tắc và luật lệ của riêng nó. Cơn khát quyền lực và vật chất là không có giới hạn. Ở hệ thống này, có một nguyên tắc duy nhất là nó có xu hướng hủy hoại tất cả những gì cản trở sự gia tăng lợi nhuận, kể cả những thứ mỏng manh như môi trường chẳng hạn, cũng không được bảo vệ trước lợi ích thị trường.” Nhằm ngăn chặn thói tham quyền và ham vật chất, Giáo hoàng Francis đã khiển trách những thành viên Giáo hội mua xe đắt tiền, yêu cầu họ mua ô tô đã qua sử dụng, và ủng hộ số tiền chênh lệch cho trẻ em nghèo đói, vô gia cư. Đầu năm 2014, Oxfam, một tổ chức chống đói nghèo tại hơn chín chục quốc gia công bố: 85 người giàu nhất thế giới sở hữu nhiều tiền hơn 3,5 tỷ người nghèo nhất trên thế giới cộng lại. Điều này có nghĩa là 1% người giàu nhất thế giới kiểm soát 46% (gần một nửa) tài sản của cả thế giới. Với con số này, ai có thể chỉ trích Giáo hoàng khi ông yêu cầu những người giàu nhất phải cho đi nhiều hơn? Tuy nhiên, điều này không thể giảm bớt khó khăn trong việc viết một cuốn sách xoay quanh một nhân vật với mục tiêu lớn nhất là tạo ra sân chơi bình đẳng về kinh tế. Nhưng đây không chỉ là một cuốn sách về nghệ thuật kinh doanh, mà còn là một cuốn sách về nghệ thuật lãnh đạo. Để tránh nhầm lẫn sau này, đây là định nghĩa về lãnh đạo sẽ được sử dụng xuyên suốt trong cuốn sách này: Lãnh đạo là khả năng chia sẻ một tầm nhìn và kêu gọi người khác cùng thực hiện. Có một sự mỉa mai là khái niệm này được đưa ra bởi vị lãnh đạo của một trong những tập đoàn lớn mạnh và lâu đời nhất, người đã sa thải hơn 125.000 người lao động: Jack Welch, nguyên CEO của General Electric (được Tạp chí Fortune bình chọn là Nhà lãnh đạo của thế kỷ và là đối tượng của một vài cuốn sách tôi từng viết). Jack Welch và Giáo hoàng Francis tuy có thể bất đồng trong nhiều vấn đề nhưng họ có chung một số quan điểm chính về lãnh đạo. Ví dụ, Welch hay so sánh công ty 100 tỷ đôla với một cửa hàng tiện ích tại góc đường. Điều đó có nghĩa là ông yêu cầu tất cả nhân viên nắm rõ từng sản phẩm trên kệ hàng cũng như các khách hàng thân thiết. Welch và Giáo hoàng Francis cũng đồng tình với nguyên tắc kinh doanh sau: Điểm nổi bật của bất kỳ lãnh đạo nào là cách họ dẫn đầu làm gương. Đây là điểm nổi trội của Giáo hoàng Francis. Ông có lối sống giản dị hơn tất cả những người tiền nhiệm. Trước khi trở thành Giáo hoàng, Francis từng được biết tới với hình ảnh ông sử dụng phương tiện công cộng và sống tại căn hộ nhỏ ở Buenos Aires. Sau khi trở thành Giáo hoàng, ông đã rời bỏ tòa nhà của Giáo hoàng tại Vatican để sống tại một lưu xá với hai phòng ngủ đơn giản. Francis sống với nguyên tắc đặt người khác lên trước mình và coi bản thân là người đầy tớ: “Đừng quên quyền lực đích thực là phụng sự”, Giáo hoàng Francis đã tuyên bố trong lễ nhậm chức như vậy. Phụng sự là chủ để xuyên suốt trong cuốn sách này. *** Trước khi tiếp tục, tôi muốn khẳng định bản thân không phải là tác giả đầu tiên so sánh nghệ thuật lãnh đạo trong Giáo hội với các tổ chức như doanh nghiệp, tổ chức phi chính phủ, và các loại hình khác. Một trong những người đầu tiên làm điều này là Peter Drucker, “cha đẻ của mô hình quản lý hiện đại”. Tôi coi cuốn sách năm 1946 của ông, Khái niệm về công ty (Concept of the Corporation), dựa trên nghiên cứu quy mô đầu tiên về một doanh nghiệp lớn (General Motors), là cuốn sách nền tảng của các sách kinh doanh hiện đại, và rất nhiều ý tưởng trong cuốn sách này vẫn phù hợp cho đến tận bây giờ. Drucker viết rằng: “Mọi xã hội đều cần những tổ chức mà bản chất không liên quan đến mục tiêu xã hội. Ví dụ, bản chất của gia đình là tồn tại sinh học nhưng đây không phải là mục tiêu tồn tại của xã hội. Điều này tương tự với một nhà thờ mà vương quốc của nó không nằm trong thế giới này mà thuộc về một nơi vượt khỏi xã hội.” Drucker sau đó đã bổ sung: “Khi tổ chức xã hội gặp khó khăn hoặc không thể thực hiện được giá trị đạo đức cơ bản, khi đó chúng ta sẽ có một cuộc khủng hoảng chính trị nghiêm trọng… Điều thường bị bỏ qua là sự bình đẳng về cơ hội và địa vị của mỗi cá nhân trong mối quan hệ tương quan với nhau.” Điều này được Giáo hoàng Francis lặp lại: “Các lãnh đạo chính phủ và tổ chức tài chính cần lưu ý mở rộng tầm nhìn, đảm bảo tất cả các thành viên đều có công ăn việc làm, được giáo dục và chăm sóc sức khoẻ đàng hoàng.” Giáo hoàng Francis cũng bình luận về sự chuyển dịch của cấu trúc xã hội: “Cấu trúc xã hội thay đổi mà không tạo ra niềm tin và thái độ mới thì sớm muộn gì cũng sẽ trở nên mục ruỗng, ngột ngạt và vô tác dụng”. Trong cuốn sách Quản lý trong thời điểm chuyển đổi lớn (Managing in a Time of great Change), Drucker cũng đã viết về cấu trúc mới: “Việc đấu tranh với xu hướng chuyển đổi cấu trúc là khó khăn trong thời gian ngắn và vô vọng về lâu về dài. Xu hướng này sẽ tự giảm dần hoặc tự đổi chiều… một số sẽ không đổi và có thể hoàn toàn biến mất.” Ông tiếp tục, “Thay đổi lớn trong năng lực kiến tạo tài sản đã được sử dụng cho việc giải trí, chăm sóc sức khỏe và giáo dục.” Giáo hoàng Francis cũng từng nói: “Sự thay đổi về mặt cấu trúc yêu cầu từng linh mục cũng phải thay đổi theo chiều hướng sao cho công tác của Giáo hội cởi mở và tiếp cận đến từng người.” Đầu năm 2014, Francis kêu gọi các nhà lãnh đạo thế giới họp bàn tại Davos, Thụy Sĩ để xem xét vai trò to lớn của họ đối với trật tự thế giới: “Tôi yêu cầu các bạn hãy đảm bảo rằng tài sản phục vụ con người, chứ không chi phối con người.” Điều đáng chú ý là nhiều bài viết của Drucker có cùng quan điểm và suy nghĩ như Giáo hoàng Francis. Họ chia sẻ nhiều điểm tương đồng khác, trong đó có đức tính khiêm nhường, cả hai đều sống khiêm tốn so với năng lực của bản thân. Họ đều là người có tư tưởng sáng suốt. Kể cả cách diễn đạt của họ cũng tương đồng. Thực tế, sau khi nghiên cứu hầu hết các CEO vĩ đại cuối thế kỷ XX, tôi không nghĩ có một lãnh đạo doanh nghiệp nào có thể viết đầy đủ về bản chất toàn cầu của doanh nghiệp và tài sản như Giáo hoàng Francis. Đó là lý do vì sao lời nói và hành động của ông lại có trọng lượng đến vậy. Ví dụ, khi nói về cuộc khủng hoàng năm 2008 – 2009, trong bối cảnh khủng hoảng toàn cầu và bất bình đẳng thu nhập, thật khó để tranh cãi với tuyên bố này của Giáo hoàng: “Vậy mà một số người vẫn tiếp tục bảo vệ cho lý thuyết ‘thẩm thấu’(3), cho rằng kinh tế phát triển hỗ trợ thị trường tự do, mang lại bình đẳng, và cơ hội được tiếp cận thế giới.” Francis có thể tự mô tả mình là một “tội nhân” ‒ ông từng nói: “Một người theo đạo tự coi mình yếu đuối và có tội không phải để giảm ánh mắt soi xét anh ta màlà để phát triển bản thân. Điều này đem lại lợi ích cho tất cả mọi người.” ‒ nhưng không thể phủ nhận Francis là một lựa chọn phù hợp, với công việc phù hợp, vào thời điểm phù hợp. Tôi xin lưu ý về cách giả định và tiếp cận của mình trước khi viết cuốn sách: Cho dù Giáo hoàng Francis đặt ra mục tiêu phá bỏ hiện trạng bất bình đẳng thu nhập, bài giảng và hành động của ông là ví dụ phù hợp cho lãnh đạo của bất kỳ tổ chức nào. Một vấn đề quan trọng khác đó là cách tiếp cận cuốn sách. Đây là cuốn sách viết về Giáo hoàng Francis, không phải là cuốn sách của Giáo hoàng. Vì vậy, tôi chịu trách nhiệm về nội dung của cuốn sách này. Đây là cách nhìn của tôi về lời nói và hành động của Giáo hoàng. Hơn nữa, tôi không phải là một nhà thần học cũng chẳng là một chuyên gia trong lĩnh vực Công giáo. Chuyên môn của tôi là về quản trị lãnh đạo. Tôi đã từng phỏng vấn và nghiên cứu rất nhiều nhà lãnh đạo doanh nghiệp xuất sắc nhất thế kỷ XX và một vài người thế kỷ XXI. Quan điểm của tôi về Giáo hoàng Francis sẽ khác so với quan điểm của Giáo hội Công giáo hoặc một nhà thần học. Tôi nhìn ông qua một lăng kích thế tục hơn, từ đó phân tích các nguyên tắc lãnh đạo mà ông đã thực hiện và giảng dạy. Tôi ngạc nhiên bởi con đường khác biệt mà Giáo hoàng lựa chọn để biến Giáo hội trở nêncởi mở và thu hút quần chúng hơn. Cuối tháng 5 năm 2014, Giáo hoàng Francis đã nói với các phóng viên trên chuyến bay trở lại Rome (sau chuyến công du Trung Đông) về vấn đề cho phép linh mục kết hôn: “Cánh cửa luôn mở”. Trong suốt cuốn sách này, bạn sẽ thấy Giáo hoàng đã “mở cửa” rất nhiều vấn đề, chẳng hạn như vấn đề ly hôn và hôn nhân đồng tính. Những tuyên bố gây choáng váng này đã giáng mạnh vào các thành viên cánh hữu cực đoan của Giáo hội nhưng cũng đồng thời biến Giám mục Bergoglio thành Giáo hoàng Francis, một hành trình đầy khiêm nhường, phẩm hạnh và can trường. Mời các bạn đón đọc Lãnh Đạo Bằng Sự Khiêm Nhường của tác giả Jeffrey A. Krames.

Nguồn: dtv-ebook.com

Xem

Cuộc Chiến Trong Phòng Họp - Al Ries & Laura Ries
Điều gì làm nên một CEO giỏi? Đó là người có tư duy mạnh về ngôn ngữ, logic và phân tích, những đặc điểm tiêu biểu của nhóm người chịu sự chi phối của bán cầu não trái. Điều gì làm nên một CMO giỏi? Đó là người có tư duy mạnh về hình ảnh, trực giác và tổng hợp, những đặc điểm tiêu biểu của nhóm người dễ chịu sự chi phối của bán cầu não phải. Từ sự khác biệt của 2 nhóm người này, hai doanh nhân nổi tiếng Al và Laura Ries mô tả chi tiết cuộc chiến giữa các nhà quản lý và nhà marketing, cùng những dẫn chứng cụ thể về cách quyết định của họ đã ảnh hưởng như thế nào sự phát triển của thương hiệu/ dòng sản phẩm, thậm chí là sự suy vong của nhiều thương hiệu/ dòng sản phẩm/ công ty/ tập đoàn. Bằng cách sử dụng những thương hiệu và sản phẩm nổi tiếng trên thế giới để minh hoạ cho lập luận của mình, hai tác giả đã thật sự thuyết phục người đọc trong việc chỉ ra lý do tại sao một số thương hiệu thành công (Nokia, Nintendo, và Red Bull) còn một số thương hiệu thất bại (Saturn, Sony và Motorola). Và như vậy, hai tác giả đã đưa ra một thông điệp rõ ràng: để tồn tại trong xã hội tràn ngập truyền thông ngày nay, nhà quản lý cần biết cách tư duy giống nhà marketing và ngược lại. Với lối viết phóng khoáng và lôi cuốn người đọc của Al và Laura Ries, cuốn sách Cuộc Chiến Trong Phòng Họp đã mang đến một cái nhìn hoàn toàn mới về một vấn đề muôn thuở, cũng như chỉ ra kế hoạch hành động cho những công ty muốn thoát khỏi bế tắc và bắt đầu gặp hái thành công. *** Sự khác biệt trong suy nghĩ của dân marketing & các giám đốc điều hành Trong kinh doanh hiện đại, thường xuyên xuất hiện sự xung đột về quan điểm giữa các giám đốc điều hành và giám đốc marketing. Tại Mỹ, hàng loạt chương trình marketing trong ngành ô tô, hàng không và nhiều ngành khác đều không hiệu quả, thậm chí sa lầy và thất bại. Còn tại Việt Nam, giới marketing thì phàn nàn về quyết định của những giám đốc khi không đánh giá cao sự sáng tạo của họ. Ngược lại, các giám đốc hay chỉ trích những người làm marketing hoạt động kém hiệu quả. Tại sao nhà quản lý và nhà marketing lại luôn xung đột như vậy? Họ không hiểu nhau bởi do cách suy nghĩ khác nhau. Các giám đốc thường là người có tư duy mạnh về ngôn ngữ, logic và phân tích – những đặc điểm tiêu biểu của nhóm người chịu sự chi phối của bán cầu não trái. Còn người làm marketing là người có tư duy mạnh về hình ảnh, trực giác và tổng hợp – những đặc điểm tiêu biểu của nhóm người chịu sự chi phối của bán cầu não phải. Đó là một lý giải thuyết phục của Al và Laura Ries trong cuốn sách rất hấp dẫn này. Al Ries và con gái Laura Ries là hai trong số các chuyên gia tư vấn tiếp thị nổi tiếng nhất thế giới hiện nay. Công ty Ries & Ries đang tư vấn cho nhiều công ty thuộc danh sách Fortune 500. Mới đây, Al Ries còn được đánh giá là một trong 10 bậc thầy về kinh doanh hàng đầu thế giới của Mạng điều hành Marketing Group. Laura là một bình luận viên truyền hình thường xuyên và đã xuất hiện trên các kênh Fox News và kênh Fox Business, CNN, CNBC, PBS, ABC, CBS… Tiếp theo các cuốn sách rất độc đáo, đầy ắp những lập luận và thông tin 22 quy luật bất biến trong xây dựng thương hiệu, Nguồn gốc nhãn hiệu, Tập trung để khác biệt, Alpha Books xin giới thiệu với độc giả cuốn sách mới nhất của hai cha con nhà Ries – những chuyên gia hàng đầu về thương hiệu trên thế giới. Bất cứ cuốn sách nào mang thương hiệu Ries cũng đều trở thành những cuốn sách được giới kinh doanh trên thế giới tìm đọc và Cuộc chiến trong phòng họp không phải là ngoại lệ. Cuốn sách viện dẫn rất nhiều câu chuyện về các thương hiệu trên thế giới nổi tiếng nhất và các sản phẩm để minh họa cho lập luận của mình: tại sao một số thương hiệu lại thành công (Nokia, Nintendo, và Red Bull) trong khi các thương hiệu đối thủ lại ngày càng suy giảm (Motorola, Sony, và Saturn). Hơn thế, các tác giả không ngần ngại đánh giá và đưa ra dự đoán về các thương hiệu nổi bật hiện nay như Google và Amazon... Thông điệp rất rõ ràng của cuốn sách là để tồn tại trong xã hội tràn ngập truyền thông ngày nay, nhà quản lý cần biết cách tư duy giống nhà marketing và ngược lại. Với lối viết phóng khoáng và lôi cuốn người đọc, câu văn ngắn gọn, đầy sự kiện của Al và Laura Ries, cuốn sách Cuộc chiến trong phòng họp đã mang đến một cái nhìn mới về một vấn đề muôn thuở, đồng thời chỉ ra kế hoạch hành động cho những công ty muốn thoát khỏi bế tắc và bắt đầu gặp hái thành công. Xin trân trọng giới thiệu tới độc giả cuốn sách rất thú vị này! Tháng 1/2011 CÔNG TY SÁCH ALPHA Mời các bạn đón đọc Cuộc Chiến Trong Phòng Họp của tác giả Al Ries & Laura Ries.
Kinh Dịch Ứng Dụng Trong Kinh Doanh - Thiệu Vũ
Khổng Tử đã từng nói: “Nếu cho tôi sống thêm vài năm nữa, thì cho dù 50 tuổi học Kinh Dịch cũng không phải là sai lầm”. Có thể nói, Kinh Dịch là một trong những tác kinh điển lâu đời nhất, kết tinh trí tuệ của văn hóa Trung Hoa cổ đại. Kinh Dịch phát hiện tính quy luật và phương pháp nhận thức, dự đoán, xử lý sự vật, và với ý nghĩa phương pháp luận này, nó có ảnh hưởng quan trọng đối với nhiều lĩnh vực như triết học, khoa học xã hội, văn hóa nghệ thuật… của Trung Quốc từ xưa đến nay. Trong Kinh Dịch có 384 hào, có nghĩa là có 384 lời khuyên hữu ích. Tác giả Thiệu Vũ đã chọn ra 38 lời khuyên đặc sắc nhất để viết ra Kinh Dịch Ứng Dụng Trong Kinh Doanh. Đó là những lời khuyên đặc biệt gần gũi với công việc kinh doanh, thậm chí có thể nói, nếu bạn áp dụng những lời khuyên này, bạn sẽ đạt được những thành công trong kinh doanh. Có lẽ vì thế mà Thiệu Vũ coi Kinh Dịch là “bộ từ điển thành công”. Lật mở từng trang sách, bạn sẽ có cảm giác nhẹ nhàng, khoan khoái, bạn hẳn sẽ không nghĩ rằng quản lý trong học thuật truyền thống lại được viết ra gần gũi, dễ hiểu đến thế. Ở đó, bạn không hề thấy bất kỳ hơi thở nào mang âm hưởng nghiên cứu Nho giáo, càng không hề thấy chỗ nào khó hiểu cả. Đáng quý hơn là, bạn sẽ thấy mỗi một điểm trong cuốn sách này đều liên quan mật thiết đến công việc của bản thân mình. Mỗi một quan điểm, mỗi một kiến giải trong đó đều giúp chúng ta thoát ra khỏi khó khăn và cản trở để trưởng thành trong công việc. *** Tôi gặp Thiệu Vũ lần đầu tiên vào cuối năm 2007. Không thể không thừa nhận một điều rằng, Thiệu Vũ là một nhà nghiên cứu luôn cầu tiến và có tinh thần phấn đấu ít ai sánh kịp. Trong khoảng thời gian gần bốn năm, việc tìm tòi và nghiên cứu của Thiệu Vũ đã trải qua mấy lần lột xác, từ nghiên cứu “thuật” quản lý ban đầu đến tư tưởng quản lý phương Tây và cuối cùng Thiệu Vũ đã chọn đi theo con đường nghiên cứu văn hóa truyền thống Trung Quốc. Trong khoảng thời gian này, với nghị lực và tốc độ kinh người, Thiệu Vũ đã cho ra đời mấy chục tác phẩm chuyên ngành nghiên cứu, thể hiện sức sáng tác đến khó tin. Khi rất nhiều người vẫn còn đang say sưa trò chuyện về khái niệm “Sức mạnh quản lý và điều hành” do Thiệu Vũ đưa ra năm 2008, Thiệu Vũ đã sớm đi vào nghiên cứu vấn đề mới. Dường như, qua sự cố gắng của bản thân mình, Thiệu Vũ mong muốn các nhà quản lý doanh nghiệp trở thành người “quân tử”. Tất nhiên sau khi đọc xong Luận Ngữ ứng dụng trong kinh doanh và Kinh Dịch ứng dụng trong kinh doanh, chúng ta sẽ phát hiện ra rằng, từ trong sâu thẳm trái tim mình, tác giả hy vọng không chỉ người quản lý mà mỗi một nhân viên đều có thể trở thành quân tử. Nếu quả thực là như vậy thì xã hội của chúng ta sẽ tốt đẹp biết nhường nào! Là một tập đoàn giáo dục đào tạo hàng đầu tại Trung Quốc, Quần Phong đã có bốn năm tổ chức các lớp học thuật truyền thống. Trong bốn năm, chúng tôi đã được tiếp xúc với rất nhiều chuyên gia, học giả về lĩnh vực nghiên cứu học thuật truyền thống Trung Hoa, trong đó một số còn là những cây đại thụ ở Trung Quốc, thậm chí là cả những người đức cao vọng trọng. Những lớp học thuật truyền thống do chúng tôi tổ chức nhận được sự hoan nghênh của rất nhiều học viên, nhưng bên cạnh đó, các học viên cũng đưa ra một số vấn đề, trong đó vấn đề quan trọng nhất và cũng hay gặp nhất chính là: Làm thế nào để có thể dễ học, dễ hiểu và dễ vận dụng kiến thức quản lý trong học thuật truyền thống? Chính vì vấn đề này, chúng tôi cùng với các giảng viên trong lĩnh vực học thuật truyền thống đã tiến hành trao đổi rất nhiều, nhưng cho đến nay vẫn chưa có được phương án giải quyết xác đáng. Nhưng vấn đề dường như đã được giải quyết khi Thiệu Vũ đưa ra Luận Ngữ - Nhật kí của nhà quản lý và Chu Dịch - Nhật kí của nhà quản lý. Với hình thức nhật kí đơn giản, dễ hiểu, hai cuốn sách này đã thuật lại những kiến thức quản lý trong Luận Ngữ và Kinh Dịch, đồng thời kết hợp với thực tế vận hành của doanh nghiệp để đưa ra kim chỉ nam thiết thực cho từng hành động. Tôi không thể nào dự đoán được sức mạnh to lớn mà hai cuốn sách này có thể tạo ra nhưng có một điểm có thể khẳng định là, hai cuốn sách này đã mang đến một góc nhìn mới cho lĩnh vực nghiên cứu quản lý học thuật truyền thống của Trung Quốc. Điều quan trọng nhất là, chúng thực sự là một cuộc thử nghiệm đầy mạnh dạn, dễ học, dễ vận dụng về tri thức quản lý học thuật truyền thống. Không dừng lại ở đấy, Thiệu Vũ giữ thái độ kính trọng, thậm chí là bảo thủ, tiếp tục đọc và giải đáp Luận Ngữ và Kinh Dịch, và xuất bản thêm Luận Ngữ ứng dụng trong kinh doanh và Kinh Dịch ứng dụng trong kinh doanh. Lật mở từng trang của hai cuốn sách này, các bạn nhất định sẽ có cảm giác nhẹ nhàng, khoan khoái, bạn chưa hề nghĩ rằng quản lý trong học thuật truyền thống lại được viết ra gần gũi, dễ hiểu đến thế. Ở đó bạn không hề thấy bất kì hơi thở nào mang âm hưởng nghiên cứu Nho giáo, càng không hề thấy chỗ nào khó hiểu cả. Đáng quý hơn là, bạn sẽ thấy mỗi một điểm trong quyển sách này đều liên quan mật thiết đến công việc của bản thân mình. Mỗi một quan điểm, mỗi một kiến giải trong đó đều giúp chúng ta thoát ra khỏi khó khăn và cản trở để trưởng thành trong công việc, và tất nhiên, Thiệu Vũ sẽ bảo với bạn rằng: “Tất cả đều được giải đáp trong Luận Ngữ và Kinh Dịch”. Thiệu Vũ có tám từ để tự đánh giá về hai tác phẩm mới này của mình là: “Sâu sắc, dễ hiểu, dễ học, dễ dùng”. Tôi chỉ tiện tay viết ra mấy dòng này, để làm đề mục mà thôi. Cách đây không lâu, Thiệu Vũ lại tiếp tục nghiên cứu Luận Ngữ và Kinh Dịch. Lần này Thiệu Vũ lại có được cảm nhận gì khác biệt nữa đây, tôi rất mong chờ… Hoa Mẫn Chủ tịch Hội đồng quản trị Tập đoàn giáo dục Quần Phong, Giang Tô Mời các bạn đón đọc Kinh Dịch Ứng Dụng Trong Kinh Doanh của tác giả Thiệu Vũ.
Những Ông Trùm Tài Chính: Những Chủ Ngân Hàng Lũng Đoạn Nền Tài Chính Thế Giới
Ngày 15/08/1931, một thông cáo báo chí được đăng tải: “Thống đốc Ngân hàng Trung ương Anh quốc bị ốm nhẹ do phải gánh chịu nhiều áp lực nặng nề trong những tháng vừa qua. Theo lời khuyên của bác sĩ, ông đã tạm gác lại công việc và đi nghỉ ở nước ngoài để thay đổi không khí.” Vị thống đốc đó là Montagu Collet Norman, D.S.O – không như mọi người vẫn lầm tưởng, ông đã nhiều lần từ chối vinh hạnh được phong tước. Dẫu vậy, ông vẫn tự hào được mang mấy chữ D.S.O sau tên mình – Distinguished Service Order – Huân chương Công trạng Xuất sắc, huân chương cao quý thứ nhì của quân đội trao thưởng cho một quân nhân vì lòng dũng cảm vượt bậc. Norman vốn chán ghét báo giới và nổi tiếng vì những gì ông sẵn sàng làm để thoát khỏi con mắt tọc mạch của các phóng viên – đi du lịch bằng tên giả; nhảy xe lửa; thậm chí trong một lần, ông còn trèo qua thành một chiếc tàu biển trên thang dây giữa lúc sóng to gió lớn. Tuy nhiên, trong dịp này, khi chuẩn bị lên con tàu Duchess of York để tới Canada, ông đã bày tỏ một thái độ cởi mở đến không ngờ. Với năng lực nói năng tuyệt khéo được trời phú cho những con người thuộc tầng lớp của ông và những người sinh ra ở nước Anh, ông tuyên bố với các phóng viên đang vây kín trên cảng rằng, “Tôi cảm thấy cần nghỉ ngơi chút ít bởi thời gian qua tôi đã gặp nhiều chuyện căng thẳng. Do sức khỏe vẫn chưa được hồi phục hoàn toàn nên tôi nghĩ một chuyến du lịch trên con tàu xinh đẹp này sẽ tốt cho mình.” Thể trạng tinh thần mong manh của ông đã không còn là một bí mật trong giới tài chính suốt một thời gian khá dài. Chỉ một số ít dân ngoại đạo biết được sự thật bên trong – rằng trong hai tuần qua, khi cuộc khủng hoảng tài chính thế giới đã lên đến đỉnh điểm và hệ thống ngân hàng châu Âu đứng trên bờ vực sụp đổ, vị thống đốc này đã bị suy nhược thần kinh trầm trọng do phải hứng chịu vô vàn áp lực nặng nề. Thông cáo báo chí của Ngân hàng Anh quốc, được đăng tải ở khắp các tờ báo từ San Francisco cho tới Thượng Hải, đã gây nên cú sốc lớn đối với nhà đầu tư trên toàn thế giới. Bao nhiêu năm đã trôi đi kể từ ngày những sự kiện trên diễn ra, giờ đây thật khó để có thể hình dung nổi quyền lực và danh tiếng của Montagu Norman lớn lao đến mức nào vào giai đoạn giữa hai cuộc chiến tranh, cái tên của ông ngày nay chỉ còn vọng lại rất ít tiếng vang. Nhưng vào thời đó, ông được coi là vị thống đốc ngân hàng Trung ương có tầm ảnh hưởng sâu rộng nhất thế giới, nói như tờ New York Times, là “vị chúa tể của [một] đế chế vô hình.” Đối với Jean Monet, ông trùm của Liên minh châu Âu, Ngân hàng Trung ương Anh quốc khi ấy là “thành trì của những thành trì” và “Montagu Norman là người cai trị thành trì đó. Ông là người đáng được kính nể.” Trong suốt thập kỷ vừa qua, Norman và các thống đốc đứng đầu ba ngân hàng Trung ương lớn khác đã là một phần của thứ được báo chí phong là “câu lạc bộ độc nhất vô nhị trên thế giới.” Norman, Benjamin Strong thuộc Ngân hàng Dự trữ Liên bang New York (New York Feral Reserve Bank), Hjalmar Schacht thuộc Ngân hàng Trung ương Đức (Reichsbank), và Émile Moreau thuộc Ngân hàng Trung ương Pháp (Banque de France) đã hợp thành bộ tứ thống đốc ngân hàng Trung ương đảm nhận sứ mệnh tái thiết guồng máy tài chính thế giới sau Chiến tranh Thế giới thứ Nhất. Song đến giữa năm 1931, chỉ còn Norman là thành viên duy nhất của bộ tứ trụ lại. Strong đã mất năm 1928 ở tuổi 55, Moreau nghỉ hưu năm 1930, và Schacht từ chức năm 1930 do xung đột với bộ máy chính phủ và quay sang ve vuốt Adolf Hitler và đảng Đức Quốc xã. Do vậy trọng trách lãnh đạo thế giới tài chính đã được đặt trọn lên vai người đàn ông Anh quốc tính tình màu mè nhưng bí ẩn này, con người có nụ cười “tinh nghịch,” phong thái hư hư thực thực đầy chất kịch, với bộ râu của Van Dyke , và trang phục kín đáo: chiếc mũ rộng vành, tấm áo choàng dài, và chiếc kim cài cà vạt bằng ngọc lục bảo lấp lánh. Đối với vị thống đốc ngân hàng quyền lực nhất thế giới thì việc bị suy nhược thần kinh trong khi nền kinh tế toàn cầu đang phải trải qua năm thứ hai của một cuộc suy thoái chưa từng có tiền lệ trước đó quả là một điều bất hạnh thật sự. Nền sản xuất ở hầu hết các quốc gia đều đã sụp đổ - ở hai quốc gia bị thiệt hại nặng nề nhất, Mỹ và Đức, quy mô sản xuất đã thu hẹp tới 40%. Các nhà máy trên khắp thế giới công nghiệp - từ những xưởng lắp ráp ô tô tại Detroit cho đến những xưởng thép ở Ruhr, từ những xưởng dệt lụa ở Lyons cho đến những xưởng đóng tàu ở Tyneside - đều đóng cửa, nếu không thì cũng chỉ hoạt động cầm chừng. Đứng trước mức cầu sụt giảm, các doanh nghiệp đã phải cắt giảm giá thành sản phẩm tới 25% tính từ thời điểm kinh tế bắt đầu suy thoái. Những đội quân thất nghiệp vất vưởng khắp hang cùng ngõ hẻm ở các thị trấn và thành phố của các nước công nghiệp. Tại Mỹ, nền kinh tế lớn nhất thế giới, khoảng 8 triệu đàn ông và phụ nữ, tương đương với 15% lực lượng lao động, đã mất việc làm. 2,5 triệu người ở Anh và 5 triệu người ở Đức, hai nền kinh tế lớn thứ nhì và thứ ba thế giới, cũng đành đứng vào hàng ngũ những người thất nghiệp. Trong số bốn đầu tàu kinh tế lớn, chỉ có Pháp là có vẻ được bảo vệ phần nào khỏi sự tàn phá từ cơn bão đang hoành hành khắp thế giới, song đến giờ, ngay cả nền kinh tế này cũng đã bắt đầu chứng kiến sự sụt giảm. Những tốp thanh niên và đàn ông thất nghiệp không có việc gì để làm ngày ngày vật vờ ở khắp các góc phố, trong công viên, quán bar và tiệm cà phê. Ngày càng có nhiều người rơi vào cảnh ăn không ngồi rồi, do đó chẳng còn đủ tiền để trang trải cho một chỗ ở dù khiêm tốn nhất, kết quả là những khu ổ chuột tồi tàn được xây cất cẩu thả từ kiện đóng hàng, sắt vụn, thùng đựng dầu nhờn, vải nhựa, và thậm chí cả vỏ xe hơi mọc lên nhan nhản ở các thành phố như New York và Chicago – ngay giữa công viên Trung tâm cũng có hẳn một khu trại như thế. Các khu nhà tạm tương tự cũng rải rác khắp ngoại ô Berlin, Hamburg, và Dresden. Ở Mỹ, hàng triệu người lang thang đã rời bỏ bầu không khí ảm đạm của nghèo đói đang bủa vây các thành phố để lên đường hòng tìm kiếm việc làm. Thất nghiệp dẫn đến bạo lực và nổi loạn. Ở Mỹ, những cuộc cướp bóc lương thực, thực phẩm xảy ra như cơm bữa ở Arkansas, Oklahoma, và khắp các bang ở miền Trung và Tây Nam. Ở Anh, công nhân mỏ tổ chức biểu tình, rồi đến công nhân xưởng bông và các thợ dệt. Berlin gần như rơi vào tình trạng nội chiến. Trong suốt các cuộc bầu cử vào tháng Chín 1930, đảng Đức Quốc xã, lợi dụng sự sợ hãi và chán nản cùng cực của dân thất nghiệp và chiêu bài buộc tội tất cả những lực lượng khác – từ quân Đồng minh đến những người cộng sản và dân Do Thái – vì đã gây ra bao đau khổ cho nước Đức, đã giành được gần 6,5 triệu phiếu bầu, nhờ đó tăng số ghế của đảng này trong Quốc hội Đức từ 12 lên 107 ghế và đưa nó thành đảng phái lớn thứ hai góp mặt tại Quốc hội sau đảng Dân chủ Xã hội. Trong khi đó trên các đường phố, các nhóm người theo đảng Đức Quốc xã và các nhóm người cộng sản đụng độ, xô xát với nhau hàng ngày. Còn ở Bồ Đào Nha, Brazil, Argentina, Peru và Tây Ban Nha, đảo chính là tình trạng phổ biến. Mối đe dọa kinh tế lớn nhất hiện nay đến từ hệ thống ngân hàng đang sụp đổ. Tháng Chín năm 1930, Bank of United States (dù mang tên như vậy song đây là một ngân hàng tư nhân không có vị thế chính thức nào) sụp đổ, trở thành vụ phá sản ngân hàng lớn nhất trong lịch sử nước Mỹ, làm đóng băng khoảng 200 triệu đô-la trong các tài khoản tiền gửi. Tháng Năm năm 1931, ngân hàng lớn nhất nước Áo, Creditanstalt, ngạc nhiên thay, chính là sở hữu của gia tộc Rothschild, với giá trị tài sản lên tới 250 triệu đô-la, cũng đành đóng cửa. Ngày 20 tháng Sáu, tổng thống Herbert Hoover công bố lệnh tạm hoãn trả tất cả các khoản nợ và khoản bồi thường chiến phí phát sinh từ cuộc chiến tranh vừa qua trong vòng một năm. Vào tháng Bảy, Danatbank, ngân hàng lớn thứ ba ở Đức, gục ngã, gây hoảng loạn trên toàn bộ hệ thống ngân hàng Đức và khiến dòng vốn ào ạt rời bỏ đất nước này. Thủ tướng Đức, Heinrich Bruning, bèn ra tuyên bố về ngày các ngân hàng đóng cửa, trong đó giới hạn số tiền mỗi công dân Đức có thể rút khỏi tài khoản ngân hàng của mình, và tạm ngừng thanh toán các khoản nợ nước ngoài ngắn hạn. Chỉ cuối tháng đó, khủng hoảng đã lan đến tận London, chủ nợ cực lớn của Đức; giờ đây, London bàng hoàng nhận ra rằng việc thu nợ lúc này đã trở thành bất khả thi. Đột nhiên phải đối mặt với một cảnh huống chưa từng lường được trước đó rằng nước Anh sẽ không còn khả năng hoàn thành nghĩa vụ của mình, các nhà đầu tư trên khắp thế giới bắt đầu đổ xô đi rút vốn khỏi London. Ngân hàng Trung ương Anh quốc buộc phải vay tới 650 triệu đô-la từ các ngân hàng ở Pháp và Mỹ, bao gồm cả Ngân hàng Trung ương Pháp và Ngân hàng Dự trữ Liên bang New York, để tránh làm cạn kiệt kho dự trữ vàng của mình. ... Mời các bạn đón đọc Những Ông Trùm Tài Chính: Những Chủ Ngân Hàng Lũng Đoạn Nền Tài Chính Thế Giới của tác giả Liaquat Ahamed.
Những Năm Tháng Của Tôi ở General Motors - Alfred P. Sloan, Jr
Cuốn sách đã được nhiều người công nhận là một trong những quyển sách về quản trị hay nhất mọi thời đại, trong đó có chuyên gia Peter Drucker và tỷ phú Bill Gates. Trong Những năm tháng của tôi ở General Motors, Sloan đã mô tả sự nghiệp của ông một cách vô cùng chân thực, không khoa trương hay màu mè. Ông trình bày các suy nghĩ của mình, nhấn mạnh về việc quản trị, cách tổ chức và dẫn dắt một doanh nghiệp lớn, cũng như cách ông biến suy nghĩ của mình thành hành động ra sao. Bên cạnh đó, đây còn là một cuốn sách về lịch sử kinh tế của một trong những giai đoạn biến động nhất lịch sử, với cuộc Đại suy thoái, Chiên tranh thế giới thứ II, ... Hơn hết, độc giả sẽ biết được General Motors đã vượt qua mọi trở ngại to lớn đó để vươn lên dẫn đầu như thế nào, mà trong đó công lao to lớn đó để vươn lên dẫn đầu như thế nào, mà trong đó công lao to lớn nhất đương nhiên không thuộc về ai khác - chính là Alfred Sloan. *** Cuốn sách các bạn đang cầm trên tay mô tả rất chi tiết về quá trình hình thành và phát triển của General Motors. Có rất nhiều điều để nói về doanh nghiệp tư nhân lớn nhất thế giới này. Lịch sử của nó kéo dài cả thế kỷ, hiện hữu ở nhiều khu vực trên thế giới, xuất hiện ở bất cứ đâu có đường đi. Nó liên quan chặt chẽ đến sự phát triển mau lẹ của nghệ thuật chế tạo máy. Rõ ràng, tên tuổi của tập đoàn được viết nên bằng các dòng xe Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick, Cadillac và GMC Truck & Coach cùng với các nhà sản xuất của khoảng một nửa lượng xe lữ hành và xe tải được sản xuất tại Mỹ và Canada ngày nay. Các cơ sở tại nước ngoài của chúng tôi – gồm Vauxhall ở Anh, Adam Opel ở Đức, General Motors-Holden’s ở Úc và các nhà máy sản xuất của chúng tôi ở Argentina và Brazil – chiếm khoảng 1/10 số lượng xe lữ hành và xe tải được sản xuất ngoài Mỹ và Canada năm 1962 trong thế giới tự do. Tập đoàn cũng sản xuất ra một lượng ổn định các đầu máy, động cơ diesel, tua-bin khí và nhiều đồ gia dụng trên toàn thế giới. Từ khi General Motors tập trung chủ yếu vào sản xuất các sản phẩm ô tô – chiếm khoảng 90% mảng kinh doanh dân dụng hiện tại – thì tôi đa phần ở trong lĩnh vực này. Tuy nhiên, tôi cũng dành riêng một vài chương cho lĩnh vực phi ô tô và vai trò của GM trong chiến tranh và quốc phòng. Những ấn tượng của tôi về khoảng thời gian hơn 65 năm hoạt động trong ngành công nghiệp ô tô – với 45 năm ở GM – là mạch nguồn của cuốn sách này. Tuy nhiên, bởi câu chuyện diễn ra trong một thời gian quá dài, chủ đề phức tạp và những hạn chế về tư duy nên câu chuyện của tôi chủ yếu dựa trên những ghi chép và hồi ức về quá khứ. Tôi cũng thường xuyên nhờ đến trí nhớ của các cộng sự của mình. Để không bị dàn trải, tôi phải tập trung vào các nhân tố cụ thể mà theo tôi, có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của tập đoàn – cụ thể là nguồn gốc và sự phát triển một tổ chức phi tập trung như GM, hệ thống kiểm soát tài chính, cũng như quan điểm về hoạt động kinh doanh được thể hiện qua cách tiếp cận với thị trường ô tô đầy cạnh tranh trên toàn cầu. Theo tôi, có 3 nhân tố làm nền tảng đường hướng phát triển cho hoạt động kinh doanh của GM trên thị trường. Về lịch sử, tôi đã phác thảo ra toàn bộ vòng đời phát triển của GM, từ khi được thành lập bởi thiên tài công nghiệp W.C. Durant vào năm 1908 – với những sự kiện thời kỳ đầu – cho đến nay. Nhưng tôi tập trung chủ yếu vào giai đoạn sau năm 1920, hay thứ mà tôi gọi là tập đoàn hiện đại và cụ thể hơn là giai đoạn từ năm 1923 đến năm 1946, giai đoạn mà tôi là tổng giám đốc, rồi sau đó là chủ tịch, kiêm CEO của tập đoàn. Trong suốt giai đoạn này, tập đoàn đã định hình nên một vài đặc điểm cơ bản vẫn tồn tại cho đến ngày nay. Tôi đã mô tả một tập đoàn thời cũ trước năm 1921 để các bạn thấy được xuất phát điểm mà từ đó chúng tôi đã bắt tay vào xây dựng một tập đoàn hiện đại như ngày nay. Về phần tự truyện, tôi sẽ kể lại thời gian đầu mới vào ngành và mối lương duyên của tôi đối với tập đoàn trong năm 1918. GM và Hyatt Roller Bearing Company, một doanh nghiệp mà tôi là giám đốc kiêm cổ đông trước khi nó trở thành một phần của United Motors Corportation và sau đó là GM, chiếm một phần rất quan trọng trong cuộc đời sự nghiệp của tôi. Tôi là một cổ đông quan trọng của tập đoàn từ ngày gia nhập và trong một thời gian dài, tôi đã là một trong những cổ đông cá nhân lớn nhất với khoảng 1% cổ phần của tập đoàn. Gần như toàn bộ số tiền mà lượng cổ phần đó đại diện đã biến mất và đến với tổ chức từ thiện dưới tên tôi và rồi từ đó, vào giáo dục và nghiên cứu khoa học trong lĩnh vực y khoa và các lĩnh vực khác. Vì thế, tôi đưa ra quan điểm ở cương vị một cổ đông rất tự nhiên. Tôi luôn giữ một vị trí quan trọng với cương vị một cổ đông, đặc biệt là với các vấn đề như quyền đại diện trong ban giám đốc và các ủy ban hay việc phân chia cổ tức. Thế nhưng, tôi cũng coi mình là một trong những giống loài mà giờ đây chúng ta gọi là “giám đốc.” Chuyên môn của tôi là quản lý. Trong thời gian là CEO, thi thoảng tôi được quyền đưa ra các chính sách. Tuy nhiên, ở GM, đã trở thành thông lệ: Chính sách có thể được đưa ra từ bất cứ đâu, nhưng nó phải được các ủy ban nhất trí phê duyệt trước khi được các cá nhân thực thi. Nói theo cách khác, GM được quản lý theo nhóm được tạo nên từ nhiều cá nhân có năng lực. Và vì thế, tôi thường dùng đại từ nhân xưng “chúng tôi” thay cho “tôi,” và mặc dù thi thoảng tôi cũng dùng “tôi,” nhưng nó cũng vẫn hàm ý là “chúng tôi.” Xét đến sự phát triển của GM, chúng tôi cần phải nhìn nhận đến rất nhiều các nhân tố đa dạng xuất hiện ở nền tảng của tổ chức. Hiếm ai nghĩ, với đội ngũ doanh nhân năng động; với các nguồn lực khoa học, công nghệ, kinh doanh cũng như phương pháp sản xuất công nghiệp; với các không gian lớn, đường sá và thị trường màu mỡ; với những đặc điểm như dễ thay đổi, cơ động và sản xuất đại trà; với việc mở rộng mạnh mẽ trong thế kỷ này cũng như với hệ thống tự do nói chung và doanh nghiệp cạnh tranh tự do nói riêng, GM có thể tồn tại ở đâu đó ngoài quốc gia này. Việc thích ứng với đặc tính chuyên biệt của thị trường ô tô tại Mỹ là một nhân tố rất quan trọng và khá phức tạp trong quá trình phát triển của GM. Nếu chúng tôi đóng góp vào phong cách Mỹ như đóng góp vào ngành ô tô, thì hẳn là kết quả có được nhờ sự tương tác. Ví dụ, sự sống sót trong ngành công nghiệp ô tô tại Mỹ dựa chủ yếu vào việc giành được thiện ý của người mua ô tô mới mỗi năm. Một phần là nhờ mẫu mới hàng năm, khuyến khích tổ chức phải đổi mới hoặc chết. GM được thúc đẩy bởi sự cấp thiết của việc làm thỏa mãn yêu cầu này. Rất nhiều yếu tố về sự phát triển của doanh nghiệp và ngành đã “đâu vào đó” nhờ ý tưởng về mẫu xe mới hàng năm – nguồn gốc và sự phát triển của nó; quan điểm liên đới về các loại xe đang được nâng cấp trong đó GM đóng vai trò tiên phong đối lập với tổ chức Ford ban đầu. Tôi cũng không quên việc nhấn mạnh rằng ô tô đại diện cho một trong những cơ hội công nghiệp lớn nhất trong thời hiện đại. GM đã thật may mắn khi tiên phong trong lĩnh vực này. Suy nghĩ này đã làm nảy sinh quan điểm liên quan đến hai chương đầu tiên – chủ yếu tập trung vào thời kỳ đầu trong quá trình phát triển của GM. Hơn thế nữa, bằng cách trao cho GM mối liên kết gần gũi với sự phát triển của động cơ đốt trong, ô tô đã khuyến khích chúng tôi tham gia vào việc ứng dụng nguồn năng lượng kiểu này cho các loại máy móc cần sử dụng năng lượng khác, điển hình là máy bay và đầu máy xe lửa. Tỷ lệ tăng trưởng của chúng tôi phần lớn là nhờ việc sản xuất hàng loạt các phương tiện được lắp động cơ đốt trong. Không có gì ngạc nhiên khi tôi cảm thấy lạc quan về GM và hoạt động hiệu quả của tập đoàn. Nhưng đó chỉ là quan điểm chủ quan của riêng tôi khi nói rằng GM đã biến cơ hội mang tính lịch sử của mình thành sự hài lòng xét về quyền lợi của tập đoàn, từ cổ đông đến nhân viên, từ nhà cung cấp đến người tiêu dùng cuối. Tuy nhiên, với vị thế của một doanh nghiệp lớn nhất – với hơn 1 triệu cổ đông, khoảng 600.000 nhân viên, 9,2 tỷ đô-la tài sản; 14,6 tỷ đô-la doanh thu và 1,46 tỷ đô-la lợi nhuận trong năm 1962 – GM nổi lên như một điểm khác biệt và đôi lúc khiến tập đoàn trở thành mục tiêu chính trị. Tôi rất vui khi đề cập đến vấn đề về quy mô, đối với tôi, quy mô của một doanh nghiệp cạnh tranh là kết quả của hiệu suất cạnh tranh và khi doanh nghiệp sản xuất những thứ như ô tô, đầu máy xe lửa với số lượng lớn cho một cường quốc và thị trường thế giới, thì quy mô lớn là điều dễ hiểu. Cũng phải nhớ rằng giá cả của những sản phẩm này rất cao, thậm chí một nhà sản xuất ô tô “nhỏ” cũng có thể nằm trong hàng ngũ hàng trăm các tập đoàn công nghiệp lớn nhất nước Mỹ. Tôi tin rằng tăng trưởng là nguồn sống cho sự phát triển của một doanh nghiệp. Ngừng tăng trưởng đồng nghĩa với chết. Chúng tôi có thể đưa ra đầy rẫy các ví dụ điển hình minh chứng cho điều đó trong nền công nghiệp Mỹ. Trong ngành công nghiệp ô tô và rất nhiều ngành khác, quá trình tăng trưởng đã mang đến cho chúng ta những doanh nghiệp quy mô lớn vốn được cho là nét đặc trưng của xã hội. Chúng ta làm mọi thứ một cách rầm rộ tại Mỹ. Tôi luôn tin vào việc lập kế hoạch lớn và cũng luôn khám phá ra sự thật sau đó rằng, dù là gì đi chăng nữa, chúng ta cũng làm chưa tới. Thế nhưng, tôi đã không tiên đoán quy mô của GM hay đặt quy mô là một mục tiêu trong đầu. Đơn giản bởi tôi nghĩ rằng, chúng ta nên tập trung vào công việc hiện tại và bỏ qua mọi hạn chế. Tôi không giới hạn đà tăng trưởng của tập đoàn. Tăng trưởng và phát triển có mối liên hệ mật thiết với nhau bởi một doanh nghiệp không được phép nghỉ ngơi hay lơ là trong một nền kinh tế cạnh tranh. Những trở ngại, xung đột, các vấn đề mới nảy sinh ở mọi hình dạng và những giới hạn mới gia tăng liên tục đã khuấy đảo hình dung và sự liên tục của quá trình tăng trưởng ngành. Tuy nhiên, thành công có thể mang đến sự tự mãn. Lúc đó, sự cạnh tranh sinh tồn, động lực kinh tế mạnh mẽ nhất, sẽ bị làm lu mờ. Tinh thần mạo hiểm trôi tuột, thay vào đó là tâm lý ngại thay đổi. Khi những ảnh hưởng như thế nảy sinh, tăng trưởng có thể ngừng lại hoặc suy giảm, nguyên nhân là do doanh nghiệp không nhận ra công nghệ đã được nâng cao hoặc nhu cầu của khách hàng thay đổi, hay có lẽ là do cạnh tranh ngày càng gay gắt và mạnh mẽ. Trong bất cứ ngành công nghiệp nào, việc liên tục duy trì được thành công hoặc tiêu chuẩn cao bất thường về khả năng lãnh đạo đôi khi còn khó khăn hơn nhiều so với việc đạt được thành công hoặc khả năng lãnh đạo ban đầu. Đó là một thách thức cần GM đáp ứng trong tương lai. Cần phải làm rõ rằng tôi không coi quy mô là một rào cản. Đối với tôi, đó chỉ là một vấn đề về quản lý. Những suy nghĩ của tôi vốn xoay quanh một quan điểm ẩn chứa sự phức tạp rất lớn cả về lý thuyết lẫn thực tế – khái niệm được đưa ra với cái tên đã được đơn giản hóa: Phi tập trung. Tổ chức kiểu GM – phối hợp trong chính sách, phi tập trung trong quản lý – không chỉ hiệu quả đối với chúng tôi mà còn trở thành tiêu chuẩn trong phần lớn các ngành công nghiệp Mỹ. Khi được kết hợp với sáng kiến hợp lý về tài chính, khái niệm này là bước đệm chắc chắn cho chính sách về tổ chức của GM. Một khía cạnh cần thiết liên quan đến triết lý quản lý của chúng tôi là cách tiếp cận thực tế đối với hoạt động đánh giá kinh doanh. Đương nhiên, hành động cuối cùng trong đánh giá kinh doanh chỉ mang tính trực giác. Có lẽ, có rất nhiều cách chính thống để cải thiện tính hợp lý của chiến lược kinh doanh hay hoạch định chính sách. Nhưng phần quan trọng đằng sau đánh giá kinh doanh là tìm kiếm và thừa nhận những sự thực và tình huống liên quan đến công nghệ, thị trường, v.v… với các dạng thức thay đổi liên tục. Tốc độ thay đổi công nghệ hiện đại đã khiến việc tìm kiếm những sự thật trở thành một tính năng rất cần thiết trong ngành. Điều đó có vẻ rõ ràng, thế nhưng, một vài thay đổi lớn nhất về vị thế trong ngành xuất hiện một phần bởi ai đó đã đưa ra ý tưởng mà anh ta cho là bất biến. Tuy nhiên, để đảm bảo cho hoạt động quản lý có cơ sở vững vàng, phải cần hơn một sơ đồ tổ chức. Không có ai tổ chức hợp lý hơn những người điều hành nó và ủy quyền cho người khác điều hành nó. Họ là những người “cầm cân, nảy mực” trong một tổ chức phi tập trung hướng đến sự tập trung và thậm chí là quy tắc một-người. GM trụ được lâu trên thương trường đến như vậy là nhờ được điều hành bằng cả tinh thần và sự ổn định của hoạt động phi tập trung. Có vẻ hợp lý khi nói GM là một thể chế. Tập đoàn có môi trường hoạt động khách quan và tinh thần đoàn kết doanh nghiệp. Một trong những thế mạnh lớn nhất của tập đoàn nằm ở sự khách quan, khác hẳn kiểu tổ chức đắm mình trong chủ nghĩa chủ quan cá nhân. Tuy nhiên, kinh nghiệm của tôi cho thấy, không có công thức đơn giản nào về vấn đề này của tổ chức. Vai trò của tính cá thể quan trọng đến mức đôi lúc nó là nhân tố cần thiết để xây dựng tổ chức hoặc một phần tổ chức theo một hoặc một vài cá nhân thay vì ép các cá nhân phải phù hợp với tổ chức. Xét dưới góc độ phát triển đội ngũ nhân viên kỹ thuật thời kỳ đầu của chúng tôi, điều đó xuất hiện dưới dạng rất ấn tượng. Tuy nhiên, khi bất cứ phần nào của tập đoàn bị gò theo một cá nhân nào đó, thì áp lực nặng nề gia tăng bởi mỗi quy trình đều có những hạn chế riêng. Và như tôi đã nói ở trên, để tồn tại và phát triển, mỗi tổ chức phải luôn thường trực xu hướng vượt lên trên tính chủ quan cá nhân của mình. Nếu đề cập hoặc ám chỉ đến thứ được gọi là ý thức hệ trong cuốn sách này, thì đó là bởi tôi cho rằng cạnh tranh như một tín điều, một phương tiện tiến bộ và một cách sống. Cạnh tranh xuất hiện ở nhiều dạng: Ví dụ, GM cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trên cương vị một tổ chức (phi tập trung) và trong các hoạt động kinh doanh lâu dài (nâng cấp các dòng sản phẩm), cũng như trong các hoạt động kinh doanh thường nhật. Mặt khác, Henry Ford lại đặt niềm tin của mình vào cơ cấu tổ chức tập quyền và kiểu mẫu không có gì thay đổi. Cuộc cạnh tranh về chính sách cơ bản như thế đôi lúc rất dứt khoát. Chúng tôi cũng tiếp tục tiến lên với niềm tin vào sự thay đổi, điều thể hiện rõ trong hoạt động hoạch định đầu tư cho tương lai. Chúng tôi sản xuất hàng hóa không phải cho số ít khách hàng chọn lọc mà cho thị trường đại chúng dựa trên mức sống ngày càng tăng cao của người dân. Nhận thức của chúng tôi về mức sống ngày càng tăng đã làm nên sự khác biệt mang tính quyết định giữa chúng tôi và các đối thủ trong thuở sơ khai làm nên thị trường hiện đại. Lĩnh vực thuộc GM mà tôi tập trung trong cuốn sách này không phải là thứ lúc nào cũng hữu hình. Nó bắt nguồn từ ban giám đốc đến các bộ phận sản xuất, gồm cả hành chính tổng hợp, các giám đốc điều hành, các ủy ban chính sách, tổ chức chuyên môn và năng lực và các mối quan hệ giữa các bộ phận sản xuất; nói cách khác, lĩnh vực mà trong đó bộ phận bổ sung cho tổ chức còn tổ chức hỗ trợ các bộ phận. Vì thế không phải các bộ phận sản xuất mà là sự tổng hòa của mọi bộ phận làm nên General Motors – chủ đề của tôi trong cuốn sách này. Cuốn sách được chia thành hai phần. Phần I là một câu chuyện liên tục, thống nhất với nội dung chính liên quan đến quá trình phát triển của GM, đề cập đến nguồn gốc và sự phát triển của những quan điểm về quản lý cơ bản của tập đoàn trong các lĩnh vực tổ chức, tài chính và sản phẩm. Phần II đi vào các thông tin chi tiết và chuyên biệt như kỹ thuật, phân phối, các hoạt động ở nước ngoài, chiến tranh và các sản phẩm quốc phòng, bồi thường khuyến khích và nhiều khía cạnh khác cũng như các chi nhánh của tập đoàn. Tuy nhiên, tôi không cố gắng liệt kê ra mọi thông tin. Việc cố gắng kể lại chi tiết một câu chuyện về GM với quá trình hình thành và phát triển trong hơn một nửa thế kỷ là điều không tưởng. Tôi đã chọn lọc – hầu hết các tác giả đều làm vậy – dựa trên phần lớn kinh nghiệm của bản thân và các đồng sự để đưa ra những phán đoán hợp lý. Cuốn sách này ra đời nhằm phân tích các hoạt động kinh doanh dựa trên một quan điểm logic, kết hợp các ý tưởng với lịch sử. Cấu trúc của cuốn sách này, cụ thể là thứ tự các chương trong phần I, là kết quả của sự cân nhắc về tính logic trong quản lý liên đới với các sự kiện của ngành công nghiệp ô tô. Đương nhiên, cũng có những cách tiếp cận tiềm năng khác, về tâm lý, xã hội, chủ quan, v.v… nhưng tôi vẫn lựa chọn cách tiếp cận logic bởi nó giúp diễn giải một lượng lớn các tài liệu phức tạp trong không gian hạn chế. Nó cũng giúp hiện thực hóa việc đưa ra quan điểm rõ ràng về hoạt động kinh doanh trên cương vị một doanh nghiệp. Cách tiếp cận như vậy khá phù hợp đối với mục tiêu của GM, bởi một khía cạnh trong chiến lược kinh doanh của tập đoàn là nỗ lực luôn khách quan trong suốt quá trình theo đuổi các mục tiêu kinh doanh. Vậy nên, tôi đã tập trung vào những gì đã đạt được trong quá khứ, khi rất nhiều các chính sách cơ bản, lâu dài lần đầu tiên được đưa ra. Tuy nhiên, tôi cũng nhận ra rằng trong suốt những năm tháng thăng trầm của tập đoàn, đội ngũ cán bộ và công nhân viên ở đây đã luôn nỗ lực trong việc định hình và làm mới các chính sách ban đầu. Hơn nữa, các chính sách mới cũng được đưa ra để đáp ứng với các điều kiện trong tình hình mới. Như tôi từng nói, thay đổi đồng nghĩa với thách thức và khả năng xử lý những thách thức là một dấu hiệu cho thấy hoạt động quản lý hiệu quả. Những thay đổi khó khăn về sản phẩm, nhu cầu và áp lực từ bên ngoài phải được đáp ứng mau lẹ để duy trì sự tăng trưởng và thịnh vượng của GM. Thực tế, ban quản lý hiện tại của GM đang đáp ứng và bao quát được gần như toàn bộ các vấn đề mới nảy sinh vốn làm đau đầu các thế hệ nhà quản lý của tập đoàn này. Mời các bạn đón đọc Những Năm Tháng Của Tôi ở General Motors của tác giả Alfred P.sloan, Jr.