0912 699 269

Công ty phần mềm ứng dụng Hà Nội - HanoiSoft

Thư viện nhà trường - Phiên bản 3.0

Liên hệ: 0912 699 269  Đăng nhập  Đăng ký

Trò Đổ Lỗi

Khi tôi đi làm được vài năm, một “đàn anh” thân thiết của tôi trong công ty có khuyên: để tồn tại và phát triển được trong môi trường công sở, cần phải biết và dùng 4 “chiêu”. Đó là “ngậm máu phun người, ném đá giấu tay, thượng đội hạ đạp, mềm nắn rắn buông.” Anh ta còn đưa ví dụ cụ thể để tôi hình dung được trong bối cảnh nào thì nên dùng “chiêu” nào, và nhắc tôi nên phối hợp nhuần nhuyễn cả 4 “chiêu”. Anh càng diễn giải thì tôi càng thấy khôi hài và đương nhiên cho rằng đó là câu chuyện phiếm, “mang tính chất giải lao” thôi. Hồi đó, tôi chưa ý thức được như thế nào là chính trị doanh nghiệp. Nhưng qua một thời gian làm việc dài hơn, tôi để ý rằng dường như các chiêu thức nói trên xuất hiện rất thường xuyên nơi công sở, nhất là “ngậm máu phun người” và “thượng đội hạ đạp”. Hóa ra, người đồng nghiệp “đàn anh” của tôi nói có lý. Để giải quyết các vấn đề trong quan hệ công việc và xa hơn nữa là chính trị doanh nghiệp, người ta sẵn sàng đổ lỗi cho người khác, một cách công khai hoặc ngấm ngầm. Song song với trò đổ lỗi là lối hành xử tranh giành thành tích và phủ nhận năng lực của người khác. Tất cả đều nhằm duy trì và đánh bóng thương hiệu cá nhân. Tôi chắc rằng những ai làm việc nơi công sở cũng đều có các trải nghiệm này, trực tiếp hoặc gián tiếp, theo một mức độ nào đó. Quyển sách Trò đổ lỗi của Ben Dattner và Darren Dahl trình bày toàn diện các khía cạnh của trò đổ lỗi và việc công nhận thành tích/ năng lực nơi công sở, đồng thời hướng dẫn độc giả hình thành các phương pháp tiếp cận hiệu quả đối với các vấn đề này. Bạn đọc chắc hẳn sẽ thấy hình bóng của mình và các đồng nghiệp trong một số tình huống minh họa của sách, mặc dù phần lớn các tình huống này diễn ra trong môi trường làm việc tại Hoa Kỳ và châu Âu. Tôi cho rằng những quan điểm trình bày trong sách đều mang tính khoa học và hữu ích cho bạn đọc, dù đang là nhà quản lý hay là nhân viên thừa hành. Hy vọng rằng với những kiến thức trong sách này, bạn đọc sẽ khéo léo xử lý được những mối quan hệ nơi công sở, với thái độ công bằng và tử tế mà không cần phải dùng đến “4 chiêu” như trên. Nguyễn Phúc Hoàng  *** Trong tiểu thuyết Moby-Dick [1] , đối với thuyền trưởng Ahab thì những gì khiến người ta giận dữ và đau khổ nhất; những gì khuấy đảo sự tĩnh lặng; mọi sự thật hàm chứa ác ý; mọi thứ bẻ gẫy các nỗ lực và khiến cho bộ não con người tê cứng; mọi niềm tin rằng có ma quỷ trong cuộc sống và trong tư tưởng; tất cả mọi tội lỗi… đều được hiển thị rõ ràng và đều là những thứ có thể bị đánh bại trên thực tế. Vị thuyền trưởng này đã trút tất cả thịnh nộ và lòng căm thù mà loài người tích lũy được từ khi xuất hiện trên thế giới lên con cá voi trắng; và sau đó quyết tâm hạ sát nó từ sâu thẳm trái tim mình. Herman Melville, Moby-Dick   Chiếc máy bay đã im lặng thật đáng sợ sau khi va chạm với một bầy ngỗng trời: cả hai động cơ của máy bay đều hỏng. Đó là sự việc xảy ra ngày 15 tháng 1 năm 2009, máy bay của Hãng hàng không Hoa Kỳ đã gặp sự cố như trên sau khi vừa cất cánh rời sân bay LaGuardia, thành phố New York. [2] May mắn đối với toàn bộ hành khách và phi hành đoàn, người phi công chính của chuyến bay này không những có năng lực cao và đã được huấn luyện để tư duy dưới áp lực lớn, mà anh ta còn không cảm thấy sợ hãi hay sợ trách nhiệm khi ra quyết định. Cơ trưởng Chesley Burnett Sullenberger đã nhanh chóng nhận ra rằng: để cứu chiếc máy bay, hoặc phải quay lại và hạ cánh xuống sân bay LaGuardia hoặc phải đáp ngay xuống dòng sông Hudson – nơi gần nhất và không có chướng ngại vật. Đáp xuống mặt nước là cách tốt nhất để cứu mạng những người trên máy bay, nhưng chắc chắn sẽ làm hỏng máy bay. Cơ trưởng đã quyết định hạ cánh xuống dòng sông, tất cả hành khách và phi hành đoàn đều an toàn, chỉ có vài trường hợp bị thương nhẹ, và tin này được truyền đi khắp thế giới. Sau đó Sullenberger cho biết “Lúc đầu tôi đã lo lắng về việc mình sẽ bị những người giám sát và nhân viên điều tra “hỏi thăm” vì quyết định hạ cánh khẩn cấp này, nhưng tôi đã cân nhắc và không quan tâm đến chuyện đó nữa”. Mỗi chúng ta trong khi làm việc đều thích có được những quyết định mang tính tự quyết và anh hùng như trên. Nhưng rủi thay, rất nhiều người trong chúng ta lại nhận ra rằng bản thân mình đang làm việc cho các tổ chức hay những ông chủ chỉ biết đổ lỗi cho người khác khi có sự cố xảy ra, với lý do không chính đáng và thời điểm không phù hợp; điều này không những dẫn đến hậu quả là sự thất vọng, tức giận và cuối cùng là sự thiếu cam kết của chúng ta trong công việc mà còn khiến chúng ta im lặng hoặc không có hành động đúng đắn khi cần thiết phải hành động, vì chúng ta sợ bị trừng phạt. Tại nhiều cơ quan văn phòng, sự công nhận đã không được phân bổ phù hợp, khi một số người lại được công nhận năng lực và thành tích từ những đóng góp của chính chúng ta hoặc của những đồng nghiệp khác. Công bằng mà nói, họ không xứng đáng được công nhận, ngợi khen. Trong một cuộc họp, ai đó đã có một đề xuất nhưng bị phớt lờ, rồi sau đó vài phút một người khác cũng đề xuất y như vậy thì lại được hoan nghênh. Hoặc là tại một văn phòng, tất cả mọi người đều “lấn tuyến” chút đỉnh trong khi làm việc nhưng chỉ duy nhất có một người bị “thổi còi” và bị quy trách nhiệm vì đã làm việc kiểu này. Chúng ta có thể thấy ở khắp nơi: một CEO đổ lỗi cho người tiền nhiệm của mình khi công ty thất bại hoặc gặp khó khăn; một nhân viên được hoan nghênh với ý tưởng hoặc thành tích của người đồng nghiệp khác; một quan chức nhà nước cho rằng khoản tiền thuế chưa thu được là “sai lầm của khâu kế toán” hoặc một nhà quản lý của công ty dầu khí chỉ tay đổ thừa cho mọi tổ chức khác sau thảm họa tràn dầu. Hãy để ý bên ngoài cánh cửa văn phòng hoặc sau vách ngăn tại nơi bạn làm việc, bạn sẽ thấy các đồng nghiệp hoặc đang cố gắng thu thập những lời khen ngợi của bạn, của những người đồng cấp với bạn hay của các sếp dành cho những đóng góp chẳng có giá trị gì của họ; hoặc đang cố gắng chuyển hướng sự đổ lỗi – nhất là trong những giai đoạn khó khăn khi người ta sợ rằng chỉ một sai lầm duy nhất cũng có thể phải trả giá bằng chính công ăn việc làm của mình. Khi khách hàng không nhận được đơn hàng, lỗi không phải là do người nhân viên phụ trách vận tải, mà là do công ty dịch vụ giao nhận. Bạn cũng không thể quy trách nhiệm cho phòng Phát triển Sản phẩm vì kết quả hoạt động yếu kém – rõ ràng nguyên nhân là tại nhóm Sales. Khi nghe hai đồng nghiệp nói chuyện với nhau lúc đi đường hoặc cùng đi ăn, một người than phiền về công việc của mình, bạn sẽ nhận ra trong câu chuyện luôn luôn có sự trách móc vì người đó đã không được ghi nhận năng lực và thành tích một cách công bằng hoặc bị đổ lỗi oan, sau đó cảm thấy không được đánh giá cao và còn bị “làm khó”. Và trong khi các xu hướng đang thắng thế nơi công sở là: giành lấy sự ngợi khen không xứng đáng về mình và đẩy trách nhiệm sang những người khác; chúng còn khốc liệt hơn bao giờ hết khi trong giai đoạn tồi tệ: rủi ro cao, thời gian bị bó hẹp, cần có niềm tin, sự hợp tác và các phương pháp tiếp cận mới mẻ. Cách thức chúng ta quản lý sự công nhận và việc đỗ lỗi cũng mang tính lan truyền; nó có thể nhanh chóng lan tràn và ảnh hưởng rộng khắp trong nơi làm việc. Chẳng hạn, có lần tôi được một vị CEO của một doanh nghiệp trong ngành công nghệ cao mời đến tư vấn cho một khối chức năng ứng dụng khoa học hiện đại, đây cũng là nơi đã cầm chân nhiều nhà khoa học nổi tiếng thế giới và các nhà quản lý giàu kinh nghiệm trong vòng vây của trò đổ lỗi. Vị giám đốc khối trước kia đã ra đi để làm việc cho một doanh nghiệp mới thành lập khác, và những người ở lại phải đối mặt với sự thiếu hụt ngân sách khi cố gắng tuyển dụng người thay thế. Quá xa cách CEO và trụ sở chính của công ty, những người làm việc tại khối chức năng này cảm thấy bị cấp trên quên lãng và ngày càng lo lắng về việc khối sẽ bị xóa sổ hoặc bán cho công ty khác. Tuy nhiên, thay vì cố gắng cùng nhau làm việc và cùng hy sinh để gìn giữ công ăn việc làm, các nhà khoa học và những người quản lý tại đây lại đổ lỗi cho nhau về việc giám đốc cũ đã từ nhiệm và tình hình tài chính ngày càng xấu đi của khối. Ngay cả những ứng viên đến phỏng vấn vào vị trí giám đốc khối cũng nhìn thấy rõ điều đó. Hầu hết ứng viên đều quay lưng khi thấy một tổ chức có bầu không khí độc hại, trong đó các thành viên hằn học khi nói về nhau. Động cơ để giành được sự công nhận và đổ thừa trách nhiệm theo kiểu này còn làm cho cơn khủng hoảng tài chính của khối trở nên tệ hại hơn và mất nhiều thời gian hơn cho việc tuyển dụng giám đốc mới, khả năng hoàn thiện bản thân của mỗi thành viên rơi vào vòng xoáy trôn ốc theo chiều đi xuống và nỗi hoài nghi về sự tồn tại của khối là lớn hơn bao giờ hết. Là một nhà tâm lý học tổ chức, tôi đã tư vấn cho nhiều doanh nghiệp lớn nhỏ, hoạt động vì lợi nhuận hoặc phi lợi nhuận, trong và ngoài lãnh thổ nước Mỹ. Mỗi khi điện thoại của tôi reo thì đó là lúc có một cá nhân, một nhóm hay một tổ chức đang tìm kiếm sự hỗ trợ về vấn đề công nhận hoặc quy trách nhiệm. Cho dù khách hàng là vị CEO đang phân vân không hiểu tại sao nhóm quản lý của mình sa lầy vào chuyện đổ trách nhiệm và không làm việc nhịp nhàng với nhau, hoặc là một nhà phân tích tài chính của một quỹ đầu tư lo lắng rằng mình sẽ không nhận được một khoản tiền thưởng đủ lớn, thì đó cũng không phải là trường hợp duy nhất mà tôi tư vấn cho các khách hàng rằng sự công nhận và quy trách nhiệm là những điều quan trọng, nếu không muốn nói là then chốt nhất đối với các rắc rối như trên. Qua nhiều năm tư vấn cho nhiều doanh nghiệp lớn và tư vấn ngay tại nơi làm việc cho Đài phát thanh Công cộng Quốc gia (National Public Radio), chuyên mục Buổi sáng, tôi đã học được một điều rằng “trò đổ thừa” – một tập hợp phức tạp của các nguyên tắc tư lợi và những nhu cầu đánh giá chủ quan có ảnh hưởng đến cách thức mà chúng ta quy trách nhiệm hay công nhận bản thân chúng ta và những người khác – là một yếu tố then chốt quyết định các mối quan hệ trong công việc: thân thiện và hợp tác hoặc khắc nghiệt và cố chấp. Các động cơ của sự công nhận và đổ lỗi – cụ thể là bản thân chúng ta có vượt qua được trò đổ thừa hoặc học được cách né tránh sức quyến rũ của nó hay không – cũng liên quan nhiều đến việc chúng ta rốt cục có thể thành công như thế nào. Trong phạm vi các nhóm, sự công nhận và đổ thừa có thể quyết định việc các “nạn nhân” có “bị lộ” và bị xử lý hay không, hay là khi có sai sót thì đó là trách nhiệm tập thể. Giữa các nhóm với nhau, động cơ của sự công nhận và đổ lỗi có thể giúp lý giải khi nào thì người ta hợp tác và tin cậy, hoặc khi nào thì các nhóm ngày càng cáo buộc lẫn nhau nhiều hơn. Cách thức công nhận hoặc quy trách nhiệm thậm chí còn quyết định việc liệu toàn bộ công ty đều có quan điểm rằng: cần phải quan tâm đến các thách thức và có hành động thích hợp; hay tất cả họ đều dùng “chiêu đổ thừa” và “dàn xếp tỷ số”. Nhiều nhà nghiên cứu đã tìm hiểu về “sự trật đường ray trong công tác quản lý”, điều này diễn ra khi sự nghiệp của các nhà quản lý đi lệch khỏi quỹ đạo và khi đó hoặc là họ sẽ thất bại trong công việc hoặc không phát huy được tối đa tiềm năng của mình trong tổ chức. [3] Một khía cạnh thường thấy nhất trong số những nhà quản lý “trật đường ray” này là: bản thân họ không chọn lựa để tạm dừng quá trình phát triển của mình – thay vào đó, cách họ hành động đã dẫn đến hậu quả vô tình là sự rời bỏ tổ chức hay bị giáng chức. Chẳng hạn, một số nghiên cứu tại Trung tâm Lãnh đạo Sáng tạo (Center for Creative Leadership – CCL) đã cho thấy yếu tố chính trong nguyên nhân thất bại của các nhà quản lý này là sự yếu kém của họ trong việc quản lý các mối quan hệ: họ đã không công nhận, hoan nghênh một cách thích hợp những người mà họ trông cậy trong công việc, nhưng lại đổ thừa cho một số người khác vì những thiếu sót của chính mình. [4] Như những nội dung được trình bày chi tiết hơn trong Chương 6, chúng ta sẽ thấy cách thức mà các nhà quản lý tiến hành việc khen ngợi, công nhận hoặc quy trách nhiệm cũng có thể là một yếu tố then chốt quyết định đến sự thành bại trong sự nghiệp của họ. Cũng như vậy, Howard Tennen và Glenn Affleck đến từ đại học Y khoa Connecticut, khoa Tâm thần học, cũng đã phân tích các kết quả thu được từ 22 nghiên cứu về ảnh hưởng của việc đổ lỗi cho người khác. [5] Có đến 77% trường hợp trong các nghiên cứu này cho thấy khi đổ lỗi cho người khác thì bản thân người đổ lỗi cũng chẳng cảm thấy dễ chịu chút nào, cả về tinh thần lẫn thể chất. Trong 23% còn lại, người đổ lỗi không có bất cứ lợi ích nào, bất kể người bị đổ lỗi là vợ/chồng, là bác sĩ của họ hay một người xa lạ nào khác. Nói cách khác, các nghiên cứu trên cho thấy sự đổ lỗi chẳng mang lại hiệu quả gì tốt đẹp cả, và còn có nhiều khả năng gây ra tác hại. Nghiên cứu này cho thấy thêm bằng chứng rằng bất chấp nét hấp dẫn trước mắt của trò đổ lỗi, cách hành xử này không giúp gì cho người đổ lỗi và trong dài hạn còn có thể khiến anh ta/cô ta phải trả giá. Một ví dụ có liên quan khác: nhà tâm thần học George Vaillant của trường Y khoa Harvard đã tiến hành nghiên cứu và cho thấy rằng những người quy trách nhiệm hoặc đổ lỗi cho người khác khi họ gặp xui xẻo cũng chính là những người rất kém năng lực trong việc điều chỉnh mình trước các biến cố, biến động trong cuộc sống. Vaillant đã viết “rất khó có thể tranh luận với những người không thừa nhận trách nhiệm về mình”, [6] và ông đặt tên cho xu hướng này là sự phòng thủ của người chưa trưởng thành, bởi vì sự phủ nhận hoặc “phòng thủ tới cùng” chỉ thường thấy ở trẻ em hoặc thiếu niên. Một nghiên cứu khác của bác sĩ tâm thần Leslie Phillips tại bệnh viện Worcester lại cho thấy: khi người ta càng sa đà vào trò đổ lỗi cho người khác mỗi khi gặp rắc rối, thì họ lại càng trở nên khó khăn hơn khi đối mặt với cuộc sống nói chung. [7] Nói cách khác, những người đổ lỗi cho người khác, suy cho cùng, phải trả giá đắt cho hành động này. Lần đầu tiên tôi tìm hiểu về tầm quan trọng của sự công nhận và quy kết trách nhiệm là khi tôi làm việc cho ngân hàng Republic National Bank of New York trong 3 năm, lúc đầu là quản trị viên tập sự và sau đó là trợ lý cho CEO. Khi được luân chuyển qua nhiều phòng ban trong ngân hàng, tôi vẫn nhớ là mình đã rất quan tâm về việc ai được công nhận thành tích và năng lực khi công việc tốt đẹp, và ai bị quy trách nhiệm khi có trục trặc. Một ngày kia, tôi để ý thấy một đồng nghiệp đã gắn mẩu giấy nhỏ lên tường, trên đó ghi: “Sáu giai đoạn của một dự án: 1. Nhiệt tình 2. Vỡ mộng 3. Hoảng sợ 4. Truy tìm thủ phạm 5. Trừng phạt người vô tội 6. Khen thưởng những người không liên quan”. Mặc dù đã nghiên cứu nhiều lý thuyết hàn lâm chính thống về nhóm và sự phát triển nhóm từ sau khi nhìn thấy mẩu giấy này, tôi cũng chưa tìm thấy một sự miêu tả nào chính xác hơn nội dung trên. Nó cho thấy hầu hết các kịch bản đã diễn ra như thế nào tại nơi công sở. Không may là trong rất nhiều tổ chức, các quy trình khen thưởng và quy trách nhiệm vừa bất công vừa tai hại đã ấn định ai được khen, ai bị phạt theo cách thức hoàn toàn không tương quan với tài năng hoặc hiệu quả làm việc. Sức sáng tạo và việc chấp nhận rủi ro một cách hợp lý đã bị bóp nghẹt, con người không cảm thấy tự tin để ra các quyết định cứng rắn cần thiết. Nếu người phi công phụ cảm thấy sợ chuyện sẽ bị phi công chính đổ lỗi vì bất tuân lệnh, anh ta sẽ không có ý kiến gì ngay cả khi máy bay hết nhiên liệu hoặc máy bay sắp đến gần một ngọn núi. Khi người ta quá lo sợ rằng mình sẽ bị quy trách nhiệm khi thử nghiệm những cái mới trong sự nghiệp, người ta không thể vạch ra một con đường mới hoặc có những đóng góp mang tính đột phá. Nếu một nhóm quá quan tâm đến việc biện minh cho hiệu quả làm việc (thay vì cải tiến nó), nhóm sẽ phải dành rất nhiều thời gian và công sức để tìm ra ai đó hoặc cái gì đó để mà đổ lỗi khi có vấn đề phát sinh (thay vì cố tìm cách giải quyết vấn đề). *** Ben Dattner là người sáng lập nên Dattner Consulting, một công ty tư vấn về môi trường làm việc hỗ trợ các doanh nghiệp và những tổ chức phi lợi nhuận giải quyết các vấn đề liên quan đến sự công nhận và đổ lỗi nhằm củng cố hiệu quả hoạt động của cá nhân, đội nhóm và toàn bộ tổ chức. Các khách hàng của ông bao gồm nhiều công ty, từ mới thành lập với quy mô nhỏ đến những tập đoàn toàn cầu, các tổ chức giáo dục và phi lợi nhuận, luôn cả các cơ quan của chính phủ. Dattner cũng là một giáo sư trợ giảng tại Đại học New York trong môn Phát triển Tổ chức trong các ngành công nghiệp và chương trình cao học (môn Tâm lý học Tổ chức). Ông còn giảng dạy về Chiến lược Quản lý Sự nghiệp trong chương trình MBA dành cho nhà quản lý của trường kinh doanh Stern NYU. Ben nhận bằng Cử nhân Tâm lý học từ đại học Harvard và sau đó là Thạc sĩ rồi Tiến sĩ trong ngành Tâm lý học ngành nghề và tổ chức của đại học New York. Ông sống tại thành phố New York và trang web của ông là www.dattnerconsulting.com.   Darren Dahl là đồng tác giả và là nhà biên tập cho nhiều tác giả tên tuổi, bao gồm Keith McFarland trong cuốn The Breakthrough Company (tạm dịch: Công ty đột phá, bán chạy nhất theo nhận định của các tờ New York Times , Wall Street Journal , và USA Today ), và các chuyên gia về sở hữu tài sản trí tuệ Mark Blaxill và Ralph Eckardt trong cuốn The Invisible Edge (tạm dịch Lợi thế vô hình, được cho là quyển sách bàn về chiến lược bán chạy nhất trong năm 2009 theo nhận xét của Strategy Business). Dahl cũng là nhà biên tập cộng tác cho tờ tạp chí Inc. , từ năm 2004. Ông còn viết cho tờ New York Times và AOL Small Business. Dahl hiện sống tại Asheville, NC.   Mời các bạn đón đọc Trò Đổ Lỗi của tác giả Ben Dattner & Darren Dahl.

Nguồn: dtv-ebook.com

Xem

BCG Bàn Về Chiến Lược
Nếu nhìn lại, thật khó tưởng tượng được rằng chỉ với một vài bài viết ngắn ngủi lại có thể tạo ra tác động lớn lên tư duy kinh doanh đến như vậy. Được viết riêng cho các nhà lãnh đạo tại các tập đoàn lớn, Quan điểm đã thu hút được số đông người theo dõi, thậm chí còn chuyền tay nhau những bản sao lậu trong công ty. Quan điểm thách thức các nhà lãnh đạo, buộc họ phải tư duy một cách chiến lược thay vì chỉ hoạt động vận hành. Những bài viết này kết hợp kiến thức kinh tế với sự thấu hiểu rằng quyết định quản trị có thể phải thỏa hiệp theo yêu cầu tổ chức. Sự lập luận đơn giản mà sâu sắc của nó gây nhiều lo ngại. Quan điểm đã giúp nhiều người lần đầu tiên hiểu rằng: • Chiếm vị trí số một hay số hai trong kinh doanh là điều kiện cần. • Thói quen quản trị phổ biến trong những công ty đa dạng hóa cần phải được loại bỏ và thay thế bằng quản trị danh mục. • Sức mạnh cạnh tranh của người Nhật không chỉ đến từ điều kiện kinh tế vĩ mô hay yếu tố văn hóa, mà còn là từ những quyết tâm mang tính chiến lược của họ. • Vượt qua được đối thủ thì quan trọng hơn là vượt qua cùng kỳ năm ngoái. • Dòng tiền là mấu chốt trong việc xác định suất sinh lợi thực của đơn vị kinh doanh. • Quy định luật lệ có tác hại lớn đến cơ chế hoạt động của thị trường. Những quan điểm này hoàn toàn không mới lạ. Chúng bắt nguồn từ các nhà lãnh đạo, nhà kinh tế, nhà tư tưởng, và nhà nghiên cứu trong nhiều lĩnh vực, cũng như kinh nghiệm của BCG từ những vấn đề thực tế của những tập đoàn nhìn xa trông rộng. Và những quan điểm này hoàn toàn có thể tiên liệu được. Hầu hết các thế lực thúc đẩy sự tiến hóa của chiến lược kinh doanh trong vài thập niên qua được thể hiện qua những bài viết này: chi phí giảm và quyền lực tăng do công nghệ, sự trỗi dậy của nước Nhật và sau đó là châu Á trong ngành sản xuất, tái cấu trúc nền công nghiệp tại Mỹ để gia tăng giá trị cho cổ đông, tổ chức học tập và quản trị kinh nghiệm, và còn nhiều nữa. Khi viết những bài Quan điểm này, nhà sáng lập BCG, Bruce Henderson, đã phát minh ra một hình thức sáng tạo khắt khe. Ông cho biết mỗi bài viết phải trải qua sáu đến mười bản nháp, sau mỗi lần tự chỉnh sửa nghiêm khắc. Kết quả là những bài viết buộc người đọc phải suy nghĩ và xứng đáng được đọc đi đọc lại nhiều lần. Mặc dù mỗi bài viết trong phần Quan điểm có nhắc đến đóng góp của một hay hai tác giả, những người này thật ra chỉ là phần nổi của một tảng băng rất lớn: sự trao đổi không giới hạn giữa các thành viên trong công ty với khách hàng. Trong đầu thập niên 1960, khi BCG còn là một công ty nhỏ, toàn bộ công ty đều họp lại vào sáng thứ hai trong thư viện (với những kệ sách vẫn còn trống) để tranh luận về một vấn đề đang sôi nổi. Ngay cả nhân viên mới cũng được gọi vào để bảo vệ cho một quan điểm riêng. Mục tiêu là: thâm nhập sâu hơn vào dưới lớp bề mặt để tìm ra yếu tố dẫn đến thành công trong cạnh tranh. Động lực vượt qua những quan niệm truyền thống được đưa cả vào trong công việc với khách hàng. Cách làm tốt nhất đã là tốt, nhưng ngoài ra vẫn còn có cách tốt hơn. Các ý tưởng tuyệt vời có nhiều “bậc sinh thành”, nhưng cũng chỉ là viên gạch nền cho những ý tưởng tuyệt vời sắp đến. Trên tinh thần này, chúng tôi cho xuất bản tập hợp các bài viết trong cuốn Quan điểm, một là để tưởng nhớ Bruce Henderson, mà cũng là để ghi nhận sự đóng góp của khách hàng, nhân viên, bạn bè, trong quá khứ và hiện tại, của The Boston Consulting Group. JOHN S .CLARKESON Chủ tịch và Tổng giám đốc, 1985 – 1997 Chủ tịch Hội đồng quản trị, 1998 – 2003 Đồng Chủ tịch Hội đồng quản trị, 2004 – nay *** Bruce Henderson và “Quan điểm” “Hiếm người nào có tác động lớn đến kinh tế thế giới trong nửa sau thế kỷ 20 như nhà sáng lập The Boston Consulting Group” là lời nhận xét của tờ báo Financial Times về huyền thoại Bruce Henderson sau cái chết của ông ngày 20 tháng 7 năm 1992. Bruce hẳn đã hài lòng với lời ghi trên mộ chí này: Tác động chính là mục đích cuộc đời ông. Từ những ngày đầu tiên, Bruce đã dốc tâm sức tạo ra sự khác biệt, để lại di sản cho người sau. Ông được đào tạo là một kỹ sư, vì thế không bao giờ ngừng nhắc lại lời của Archimedes trước nhân viên của mình: “Hãy cho tôi một điểm tựa, tôi sẽ nâng bổng trái đất lên.” Bruce vừa đi ngược trào lưu vừa thuyết phục người khác từ bỏ tôn giáo để theo mình, sự kết hợp này chỉ có thể được giải thích bằng thời niên thiếu đặc biệt của ông. Ông sinh ngày 30 tháng 4 năm 1915, trong một nông trại bang Tennessee, bắt đầu cuộc đời kinh doanh sớm và nhiều thuận lợi bằng vị trí bán sách Kinh Thánh cho nhà xuất bản của cha. Ông tốt nghiệp đại học Vanderbilt, nhận bằng kỹ sư. Sau đó ông theo học tại trường Kinh doanh Harvard, nhưng quyết định bỏ học vào năm 1941 – khi chỉ còn 90 ngày nữa là tốt nghiệp – để gia nhập Tập đoàn Westinghouse, trở thành phó chủ tịch trẻ nhất trong lịch sử tập đoàn này. Năm 1953, Tổng thống Eisenhower chỉ định ông tham gia một nhóm năm người chịu trách nhiệm đánh giá chương trình viện trợ quốc tế cho nước Đức trong Kế hoạch Marshall. Năm 1959, Bruce rời Westinghouse chuyển sang dẫn dắt đơn vị dịch vụ quản trị của Arthur D. Little, và năm 1963 chấp nhận một thử thách to lớn từ Tổng giám đốc Ngân hàng Boston Safe Deposit and Trust thành lập bộ phận tư vấn cho ngân hàng này. Đây chính là điểm khởi đầu của The Boston Consulting Group. Bruce – và The Boston Consulting Group dưới sự lãnh đạo của ông – quyết tâm thay đổi tư duy của thế giới kinh doanh về cạnh tranh. Công cụ được chọn là chiến lược. Mặc dù một số khái niệm căn bản ban đầu đã phát triển mạnh và được công nhận rộng rãi trong lĩnh vực quân sự, nó vẫn chưa được áp dụng trong thế giới kinh doanh vào thời điểm Bruce thành lập BCG năm 1963. Phát triển bộ môn chiến lược kinh doanh đã củng cố vị thế danh dự của Bruce trong ngôi đền kinh doanh và đưa BCG từ một đơn vị một thành viên trở thành một tổ chức toàn cầu với hơn 5.000 chuyên gia như ngày hôm nay. Bruce là một người nghiêm khắc, ham học hỏi, hay tranh luận, không ngừng tìm kiếm kinh nghiệm và ý tưởng mới. Ông có khả năng vay mượn từ nhiều lĩnh vực khác nhau, tổng hợp và tích hợp những khái niệm rời rạc, và sau đó khai thác tác động của chúng đến thế giới kinh doanh. Nguồn cảm hứng của ông là mở rộng giới hạn lập luận của các ý tưởng mới. Ông rất thích trích dẫn Jay Forrester: “Mọi người đều hiểu rõ tác động cấp 1, hiếm người giải quyết tốt tác động cấp 2. Trong khi đó, hầu hết những gì thú vị trong kinh doanh đều từ cấp độ 4 trở lên.” Công cụ truyền tải của ông là Quan điểm : những bài viết súc tích để kích hoạt sự tư duy của ban lãnh đạo cấp cao về nhiều vấn đề kinh doanh khác nhau. Bruce thường nhắc đến chúng như “những cú đấm ngay giữa hai mắt.” Trong quyển sách Henderson bàn về Chiến lược Doanh nghiệp (NXB HarperBusiness, 1984), ông miêu tả mục đích của cách viết này như sau: Những câu nói nào mà nhà quản trị kinh doanh cảm thấy hợp lý đáng tin thì không được chào đón. Họ chỉ tranh luận khi xuất hiện vấn đề gây tranh cãi. Chủ đề được chọn vì vậy phải tạo nhiều luồng phản ứng trái chiều, có tác động quan trọng, và liên quan đến quyết định chính sách cạnh tranh của tập đoàn. Đến nay, đã có hơn 400 bài Quan điểm được xuất bản. Chúng đã được dịch ra ít nhất sáu thứ tiếng và được trao đổi giữa các lãnh đạo cấp cao trên toàn thế giới. Quyển sách này tập hợp 82 bài Quan điểm , 4 bài viết trên Tạp chí Harvard Business Review và 8 bài viết do các thành viên khác trong BCG đóng góp từ 1968 đến 2005. Nó theo dấu sự tiến hóa tư duy của BCG về chiến lược và ghi nhận đóng góp quan trọng của BCG trong lĩnh vực này. Quyển sách này không chỉ ghi dấu lịch sử, nó còn là bản tham chiếu cho những khái niệm kinh doanh. Nó chứng minh sự bất tử của những ý tưởng có ý nghĩa. Chúng tôi hy vọng đây là cách tưởng nhớ tương xứng dành cho Bruce Henderson – một nhà tư tưởng vĩ đại và một nhà lãnh đạo truyền cảm hứng. CARL W.STERN MICHAEL S .DEIMLER   Mời các bạn đón đọc BCG Bàn Về Chiến Lược.
Jorma Ollila Và Nokia - Đưa Thế Giới Đến Gần Nhau
Rùa có thể di chuyển với tốc độ phi thuyền? Có một câu chuyện ngụ ngôn nổi tiếng trên thế giới - chuyện rùa và thỏ. Trong cuộc đua lừng danh của truyện ngụ ngôn này, thỏ đã thua rùa chỉ vì ham chơi, còn rùa đã thắng nhờ vào sự tập trung với tất cả khả năng nặng nề của mình và nhờ vào chính sai lầm của bạn chơi. Một chuyện ngụ ngôn thấm đẫm tính tư tưởng. Một bài học luôn luôn đúng trong lý thuyết và điều kiện lý tưởng. Nhưng nếu thỏ chơi đàng hoàng và tập trung thì sao? Rùa nắm chắc phần thua. Vậy kẻ ít lợi thế luôn luôn thua? Câu trả lời từ lịch sử là không hẳn vậy. Chuyện gì sẽ xảy ra nếu rùa gắn cho mình một vài bánh xe, hoặc sắm một chiếc xe máy, hay đại loại gắn cho mình một chiếc tên lửa? Kết quả cuộc đua khi đó sẽ tùy thuộc vào lựa chọn của Rùa. Đó là câu chuyện của Nokia – câu chuyện được mệnh danh là huyền thoại hiện đại của Phần Lan. Chú rùa Nokia đã được gắn một chiếc tên lửa. Chúng tôi sẽ cùng bạn đọc Việt Nam khám phá câu chuyện về người đã kiến tạo nên chuyến bay vĩ đại của chú rùa Nokia. Đó là Jorma Ollila. Tại sao phải là Jorma Ollila? Eljas Repo, tổng biên tập Arvopaperi – tạp chí thị trường chứng khoán hàng đầu Phần Lan gọi Jorma Ollila là “thần thoại Ollila”. Đó là Repo chỉ nhắc lại từ ngữ rất quen thuộc đối với người Phần Lan. Tại sao? Vì chính Ollila đã làm nên hiện tượng Nokia “công ty lớn nhất, giá trị nhất của Phần Lan” như Repo đã viết. Nokia cũng là hiện tượng châu Âu “chứng tỏ rằng người châu Âu có thể dẫn đầu thế giới trong công nghệ cao” như Fortune, của Mỹ, nhận định. Trên quy mô toàn cầu, hiệp hội GSM thế giới đã trao giải thưởng thành tựu trọn đời cho Ollila vì “những cống hiến cho lịch sử phát triển truyền thông di động”. Nếu trong nước, Nokia chiếm 1/5 thu nhập quốc gia thì, trên toàn hành tinh, điện thoại Nokia chiếm mức 1/3 thị trường điện thoại. Đó là tập đoàn đa quốc gia duy nhất của Phần Lan và là nhà doanh nghiệp dẫn đầu thế giới trong lĩnh vực này. Tất cả diễn ra trong một thời gian cực ngắn, chưa đầy 10 năm – trong đó chỉ cần 5 năm để đạt vị trí dẫn đầu thế giới. Câu chuyện về Ollila và Nokia là một phần câu chuyện mà Việt Nam đang và sẽ phải viết trong tương lai. Chúng ta không thật sự giải mã Nokia – với lịch sử 140 năm của nó. Chúng ta chỉ nói về người tạo ra câu chuyện này, Jorma Ollila, để tìm hiểu tác giả của bí quyết “biến một người tí hon trở thành người dẫn đầu thế giới”. Một thiên tài thì phải có khả năng tạo ra ước mơ nơi kẻ khác, vì chính họ kích thích trí tưởng tượng vượt giới hạn, xác định những khả năng mới của con người. Và một thiên tài thì phải cống hiến những kinh nghiệm mới mà từ đó những ai đang hy vọng có thể tiếp tục hiện thực hóa ước mơ. Ollila có đủ những điều đó. Đó là lý do nữa để câu chuyện Ollila cần được kể bằng tiếng Việt. Một thiên tài kinh doanh được xác định bởi khả năng làm ra nhiều tiền cho doanh nghiệp, cho nhân viên, cho đất nước và xã hội. Nhưng một khi họ vượt lên trên cả khả năng kiếm tiền, rồi tạo ra được một giá trị ngoại hạng cho doanh nghiệp bởi những cống hiến mang tính mở đường cho nhân loại, thì chúng ta phải gọi đó là huyền thoại. Jorma Ollila đạt được cả hai. Ông đã kiến tạo trở lại Nokia từ vực sâu phá sản, làm cho nó giàu có, biến tập đoàn từ dưới con số không đến chỗ chiếm 1/5 tổng thu nhập quốc gia. Cốt lõi hơn, ông đã tạo ra được giá trị cho doanh nghiệp với tư cách là nhà tiên phong cống hiến cho lịch sử công nghệ của thế giới những cột mốc phát triển quan trọng, làm cho doanh nghiệp trở thành một công cụ phục vụ thế giới. Mỗi cột mốc mà Nokia ghi dấu trong lịch sử công nghệ truyền thông di động là một lần giúp người dùng thay đổi cách thức giao tiếp trong cuộc sống. Tác động của nó ảnh hưởng đến cuộc sống hàng ngày của hàng trăm triệu con người từ châu Âu, châu Á đến châu Phi, châu Đại dương và ngay trên đất Mỹ - trung tâm kỹ thuật cao lớn nhất của thế giới. Không chỉ người Việt Nam, mà hàng trăm triệu người trên thế giới đều biết triết lý “Conecting People” là của Nokia – ra đời trong thời kỳ Ollila. Cuốn sách này hướng đến sự gần gũi thay vì thao thao bất tuyệt về một tượng đài chỉ để chiêm ngưỡng đơn thuần. *** Ollila có ánh nhìn mạnh mẽ và có sức điều khiển người khác nhưng nụ cười của ông thì cởi mở. Nokia có bước đại nhảy vọt trong công cuộc tái cấu trúc nhưng cũng “hở sườn” trong nhiều dịp thi thố. Ollila có bằng chứng về “thuyết thích nghi” rất độc đáo, đó chính là sự lựa chọn duy nhất trong tình trạng hiểm nghèo. Thay vì chờ cơ hội đến với dân tộc mình, ông đã nhanh chân chạy đến với nó – cơ hội GSM. Do đó, phần này của cuốn sách cho thấy “tôi thích thử thách” như ông nói, kiểu mạo hiểm của những người nghĩ lớn, đầy khát vọng trong trách nhiệm. Nền tảng khác biệt của Jorma Ollila là người đàn ông này đã học rất nhiều, thực hành rất nhiều những bài thực hành quốc tế, để rồi trở về quê hương ông đã thực hành một lý thuyết mà ông chưa hề biết trước. Ollila – người làm thuê cho phương Tây đã nói một câu rất xúc động: “Nokia là trường đại học của tôi”. “Đại học” luôn luôn là nơi mang sứ mệnh khám phá cái mới, cái chưa biết. Do đó, rủi ro của nó luôn luôn treo trên đầu và bạn phải sẵn sàng học từ thất bại cũng như giơ đầu chịu báng. Những gì ông đã làm trong sự nghiệp cực kỳ thành công của mình thì giống hệt sứ mệnh của một trường đại học. Các lý thuyết phải ra đời tiếp theo thời kỳ nghiên cứu và thử nghiệm mà không được phép sai. Các lý thuyết xuất phát từ Nokia trong thời kỳ Ollila đã được nghiên cứu chính quy và không chính quy, riêng cá nhân ông, các thành quả đã đưa ông đến cả tá chức vụ cao cấp trong các tập đoàn hàng đầu thế giới như Shell, General Motor. Ông là một CEO chuyên nghiệp hàng đầu thế giới. Câu chuyện về một CEO huyền thoại chắc chắn là hữu ích cho công cuộc hình thành thế hệ CEO chuyên nghiệp ở Việt Nam. Ollila đã gắn cho Rùa nhỏ Nokia sức bay của một phi thuyền. Vậy, việc thú vị cần làm là hãy thử khám phá “hệ điều khiển” của chiếc phi thuyền Ollila. Và mời bạn đọc cùng chúng tôi lên đường chu du vào một thế giới của khát vọng, khát vọng kết nối con người với con người vì một xã hội hạnh phúc hơn. *** Bộ sách mà bạn đọc đang cầm trên tay là kết quả của dự án nghiên cứu mang tên Đi tìm Đạo Kinh doanh của Việt Nam và Thế giới do Tổ hợp Giáo dục PACE thực hiện trong suốt 14 tháng vừa qua. Chúng tôi đặt tên cho bộ sách này là Đạo Kinh doanh Việt Nam và Thế giới với mong muốn được chia sẻ cùng bạn đọc, đặc biệt là bạn đọc doanh nhân và bạn đọc quan tâm đến kinh doanh, những kiến giải về hàng loạt các câu hỏi như: “Kinh doanh là gì?”, “Doanh nhân là ai?”, “Đâu là ‘đạo’ của nghề kinh doanh?” và “Tại sao kinh doanh là một nghề cao quý và xứng đáng được xã hội tôn vinh?”... Đội ngũ chuyên gia của PACE cùng các cộng sự đã nghiên cứu cuộc đời và sự nghiệp của 25 doanh nhân huyền thoại, đến từ 25 tập đoàn kinh doanh dẫn đầu trong những bảng xếp hạng doanh nghiệp trên toàn thế giới, nhằm tìm kiếm “cái đạo”, cái triết lý cốt lõi trong kinh doanh của họ. Mục đích là để lý giải xem vì sao họ là những người kiếm tiền nhanh nhất, kiếm tiền nhiều nhất và kiếm tiền bền vững nhất thế giới, đồng thời họ lại được xã hội đặc biệt kính trọng? Phân tích từng chặng đường, từng mốc sự nghiệp, từng bước thăng trầm... của những huyền thoại doanh nhân này, chúng tôi đã đúc kết được những nét chung nhất, nói chính xác hơn, là những yếu tố khiến họ trở nên vĩ đại, trở thành những doanh nhân huyền thoại. Đó là sự khao khát, là niềm đam mê một cách mãnh liệt để sáng tạo, để đem đến thật nhiều giá trị mới cho cuộc sống và cho xã hội. Họ đã thực hiện được điều đó bằng việc cống hiến cả cuộc đời mình lẫn việc truyền đạt, dẫn đường cho hậu thế. Trong lời đầu này của bộ sách, chúng tôi cũng muốn kể lại với quý vị một vài câu chuyện và một vài so sánh mà PACE luôn tự hào khi tìm thấy nó trong hành trình Khát vọng Doanh trí của mình trong suốt những năm vừa qua: Bà chủ một tiệm tạp hóa suốt ngày không vui vì buôn bán ế ẩm. Nhưng sau những ngày tháng nhìn vào “mắt” khách hàng, bà chợt nghĩ: “Sao tôi không là người giải quyết vấn đề nhu yếu phẩm cho cả xóm?”. Và mọi chuyện thay đổi. Từ đó, nhiều gia đình chưa khá giả trong khu phố có thể mua một, hai gói mì tôm (mà không cần phải mua cả thùng mì), một tép bột ngọt (mà không cần phải mua cả gói bột ngọt). Bà có thể mở cửa lúc mờ sáng hay nửa đêm, khi chẳng còn nơi nào bán hàng nữa để đáp ứng nhu cầu “hết chanh đột xuất” hoặc “nhà không còn nước mắm”. Hay hơn nữa, mọi người chỉ “xẹt” một hai bước chân là có ngay những vật phẩm cần thiết nhất cho gia đình. Lại thêm chuyện giá cả của bà so với chợ và siêu thị cũng chẳng chênh lệch là bao. Ai cũng đoán ra kết quả: cửa tiệm suốt ngày người ra kẻ vào, bà thì bán hàng luôn tay và cười nói luôn miệng. Không chỉ tiền lãi thu được tăng cao, mà bà còn có “lợi nhuận” lớn nhất là sự quý mến của mọi người dành cho một người biết kinh doanh như bà. Câu chuyện thứ hai về một cơ sở sản xuất tủ sắt. Người ta thường mua tủ của cơ sở này về để đựng hồ sơ. Một cơ sở bé xíu rất đỗi bình thường thì liệu có mang trong người “sứ mệnh xã hội”? Trong một thời gian dài, cơ sở hoạt động cầm chừng, cho đến một ngày ông chủ của nó thay đổi cách nghĩ: tôi không “bán tủ sắt” nữa, mà sẽ “bán giải pháp lưu trữ hồ sơ văn phòng”. Từ đó, ông và đồng sự tiến hành nghiên cứu để tạo ra những cái tủ sao cho có thể chống được mối, mọt, chống thấm, ngăn tủ này thì có khóa kiên cố để đựng hồ sơ quan trọng, ngăn tủ khác thì không cần khóa để dễ kéo ra kéo vào... Ông cũng chịu khó đi đến các văn phòng để nghiên cứu màu sơn, thay đổi kích cỡ, kiểu dáng... Thế là sản phẩm của ông còn thêm tính năng làm đẹp cho cả văn phòng của các công ty. Chỉ sau một thời gian ngắn, cơ sở của ông đã lột xác và phát triển rất nhanh. Như vậy, doanh nghiệp lớn hay nhỏ tùy thuộc vào vấn đề xã hội mà họ giải quyết được. Bà chủ tạp hóa của khu phố nọ cùng Sam Walton (ông chủ tập đoàn bán lẻ lớn nhất thế giới Wal-Mart) đều giải quyết vấn đề mua sắm của xã hội thông qua việc mở cửa hàng bán lẻ. Họ chỉ khác nhau về phạm vi: xã hội của bà chủ tiệm tạp hóa là một khu phố, còn xã hội của Sam mang tầm cỡ thế giới. Điều xã hội quan tâm không phải là doanh nghiệp đó kiếm được bao nhiêu mà là họ đã mang lại gì cho cộng đồng. Chẳng hạn, trong khi tỉ phú Nhật, Toyoda (“cha đẻ” của Toyota), với tinh thần ái quốc được người Nhật xem như anh hùng dân tộc thì tỉ phú Nga, Khodorkovsky (ông chủ của Yukos), ông ta là ai trong mắt dân Nga thì chỉ người Nga mới thấu rõ. Sự khác nhau này có lẽ do cách thức kiếm tiền của họ. Nghề kinh doanh, xưa nay vẫn thường bị hiểu chỉ như là nghề “kiếm tiền”. Nhưng thực chất, không hề có nghề kiếm tiền, bởi nghề nào thì cũng kiếm tiền cả. Chẳng hạn, luật sư kiếm tiền bằng việc hành nghề luật, bác sĩ kiếm tiền bằng cách chữa bệnh cứu người... Và doanh nhân, người hành nghề kinh doanh, cũng kiếm tiền bằng cách lãnh đạo một doanh nghiệp và thông qua doanh nghiệp đó để giải quyết vấn đề hay đáp ứng nhu cầu nào đó của xã hội. Nhưng điều khác biệt của nghề kinh doanh là trong quá trình hành nghề của mình doanh nhân không hành động một cách đơn lẻ mà biết kiến tạo ra các chuỗi giá trị. Cụ thể hơn, họ nắm lấy một doanh nghiệp và tập hợp bên mình nhiều thành viên để cùng cộng hưởng lại nhằm hình thành một sức mạnh tổng lực, từ đó tạo ra nhiều giá trị hơn cho xã hội. Đó cũng chính là lý do mà nghề kinh doanh thường kiếm được nhiều tiền hơn so với những nghề khác và vẫn được cộng đồng xã hội ủng hộ. Nghiên cứu 25 huyền thoại doanh nhân thế giới cho thấy, dù có quá nhiều sự khác biệt nhưng họ đều có chung một tư tưởng chủ đạo: “Kinh doanh là phụng sự xã hội”. Hay nói một cách đầy đủ hơn, “Kinh doanh là kiếm tiền bằng cách phụng sự xã hội, bằng cách dùng sản phẩm hay dịch vụ như là phương tiện để giải quyết những vấn đề của xã hội và làm cho cuộc sống trở nên tốt đẹp hơn”. Cái “đạo” kinh doanh này đã được họ quán triệt ngay từ buổi đầu khởi nghiệp đầy gian khó cho tới lúc thành công. Và sự thật này cũng chính là lý do giúp họ kiếm tiền nhanh nhất, nhiều nhất, bền nhất, còn bản thân họ thì được xã hội tôn vinh, nể trọng, và rồi họ đi vào lịch sử kinh doanh thế giới như những huyền thoại, doanh nghiệp của họ cũng vĩ đại và trường tồn. Như vậy, với một tâm thế luôn hướng về cộng đồng, luôn khát khao làm cho xã hội quanh mình (có thể nhỏ gọn trong một ngôi làng hoặc rộng lớn bằng cả một hệ mặt trời) tốt đẹp hơn, chính họ, những doanh nhân (dù lớn hay nhỏ, dù “Tây” hay “Ta”, dù “cổ” hay “kim”) luôn được xã hội tôn vinh không phải vì số của cải khổng lồ họ kiếm được, mà vì những đóng góp vô giá của họ vào sự đổi thay của thế giới này. Song song với những doanh nhân lẫy lừng của thế giới, điều khác biệt ở bộ sách này là chúng tôi đã khởi sự hành trình tìm kiếm những “huyền thoại doanh nhân Việt Nam” để, như một cố gắng, “định vị” xem ông cha ta ngày xưa đã khởi sự kinh doanh như thế nào. Và thật bất ngờ, trong lịch sử Việt Nam đã từng có những Lương Văn Can, Bạch Thái Bưởi, Nguyễn Sơn Hà, Trịnh Văn Bô... với những tư tưởng kinh doanh có thể gây ngạc nhiên cho đến tận bây giờ. Nhìn “Tây” sẽ thấy “Đông”, soi “cổ” mà ngẫm tới “kim”, đó là điều mà chúng tôi, những người thực hiện bộ sách, mong muốn được chia sẻ. Bộ sách này cũng là một câu chuyện, một phác thảo cho bức tranh toàn cảnh sinh động và đầy màu sắc về doanh nhân thế giới - những doanh nhân làm thay đổi thế giới, và về một thế hệ doanh nhân tiền bối của Việt Nam cách đây gần một trăm năm lịch sử - một thế hệ doanh nhân mà đến ngày nay chúng ta vẫn có thể tự hào. Từ đó, những nỗ lực này sẽ góp phần hình thành văn hóa doanh nhân Việt, một bộ phận quan trọng trong văn hóa Việt Nam. Chúng tôi xin được gửi lời tri ân trân trọng nhất đến những đồng nghiệp đã hỗ trợ tinh thần cho chúng tôi, đến các cá nhân và đơn vị đã sẵn lòng hỗ trợ thông tin, tư liệu trong quá trình nghiên cứu. Đặc biệt, chúng tôi muốn gửi lời cám ơn chân thành đến các tập đoàn hàng đầu thế giới do các doanh nhân huyền thoại sáng lập, cám ơn gia tộc họ Lương, gia tộc họ Bạch,... – hậu duệ của cụ Lương Văn Can, cụ Bạch Thái Bưởi... đã nhiệt tâm giúp đỡ chúng tôi trong suốt quá trình “đi tìm Đạo Kinh doanh của Việt Nam và Thế giới”. Việc triển khai dự án này từ khâu nghiên cứu đến thể hiện thành sách trong một thời gian không dài, cùng những khó khăn trong quá trình đi tìm tư liệu lịch sử về các nhân vật, chắc hẳn bộ sách sẽ khó tránh khỏi những sai sót nhất định. Do vậy, chúng tôi rất mong nhận được sự thông cảm cũng như những góp ý chia sẻ của bạn đọc gần xa về bộ sách để lần tái bản tiếp theo được hoàn thiện hơn. Chúng tôi, PACE và Nhà xuất bản Trẻ, xin trân trọng giới thiệu cùng bạn đọc bộ sách đầy tâm huyết này. Và chúng tôi cũng tin rằng, qua bộ sách này, bạn đọc sẽ có thêm kiến giải về “đạo kinh doanh”, để từ đó, tự mình đưa ra một định nghĩa cho nghề kinh doanh và tự mình khẳng định rằng, kinh doanh là kiếm tiền hay phụng sự xã hội! Thay mặt Nhóm tác giả của bộ sách Giản Tư Trung - Người Sáng lập PACE Sài Gòn, Xuân Đinh Hợi, 2007   Mời các bạn đón đọc Jorma Ollila Và Nokia - Đưa Thế Giới Đến Gần Nhau của tác giả Đặng Tươi & Ngọc Hoàng.
Bản Đồ Chiến Lược
Cách Tân
TẠI SAO BẠN LẮNG NGHE CHÚNG TÔI? Hầu như không có một ngày nào trôi qua mà không có ai đó nhận xét rằng năng lực của cách tân đã trở thành một vấn đề sống còn đối với mỗi một cá nhân như bạn, với doanh nghiệp bạn đang làm việc, và với quốc gia mà bạn đang sống ở đó. Không phải tranh cãi gì về điều đó và thực tế chúng ta sẽ tiến xa hơn để biết rằng ngày nay không có điều gì quan trọng hơn vấn đề này. Vấn đề được đưa ra là tại sao bạn lại đọc cuốn sách này? Chúng tôi sẽ mang đến cho bạn điều gì? Câu trả lời sẽ gồm có hai phần: thứ nhất, đó là những cách tân làm thay đổi thế giới mà Công ty SRI International đã hỗ trợ được tạo ra trong suốt sáu mươi năm qua. Và thứ hai là tiến trình và phương pháp tư duy về cách tân đã được kết nối mật thiết với chức năng mà các doanh nghiệp đã vận hành theo phương thức ngắn hạn hay dài hạn. Hàng ngày, có khả năng là ngay bản thân bạn đang sử dụng chính phương thức cách tân của SRI [1] . Đây là một vài ví dụ. • Con chuột và giao diện máy tính bạn đang sử dụng ở nhà và ở cơ quan. • Các ký hiệu internet như .com, .org, và .gov đã được khai thác để tổ chức tên miền. • Trong lĩnh vực truyền thông di động, chúng tôi đã đưa ra những hệ thống truyền dẫn đầu tiên trên mạng hữu tuyến và vô tuyến. Chúng tôi cũng tiếp nhận hệ thống mạng Arpanet đầu tiên, là tiền thân của mạng Internet ngày nay. • Các chữ số vuông bên dưới từng tờ séc của bạn cho phép ngân hàng duy trì cân đối thu chi trong tài khoản của bạn một cách chính xác. • Hệ thống theo dõi cho phép Sở Bưu chính Hoa Kỳ phát thư cho bạn một cách nhanh chóng từ hàng triệu thư được gửi mỗi ngày trên khắp quốc gia. • Halofantrine, một loại thuốc trị sốt rét nhằm chống lại một trong những căn bệnh có tỉ lệ tử vong cao nhất thế giới - và đây cũng chỉ là một trong rất nhiều loại thuốc mà chúng tôi hỗ trợ khám phá hoặc phát triển, một số trong đó là thuốc điều trị HIV và ung thư. • Màn hình tivi HD với độ nét cao trong phòng khách nhà bạn. Với dự án này chúng tôi đã nhận được giải thưởng Emmy (một trong mười giải thưởng chúng tôi được nhận) [2] , giải thưởng cao nhất trong ngành truyền thanh - truyền hình. Chúng tôi còn nhận được giải thưởng Academy Award cho các đóng góp của mình đối với lĩnh vực sản xuất điện ảnh. Chúng tôi đã tạo ra nhiều công ty mới và đi tiên phong mở đường cho nhiều cơ hội kinh doanh mới mang tính cách mạng. Ví dụ như Nuance Communications, công ty dẫn đầu trong ngành nhận dạng giọng nói bằng máy tính [3] . Khi bạn nói chuyện với một tổng đài điện thoại tự động của một công ty, ví dụ như công ty Charles Schwab, có khả năng là bạn đang nói với một cái máy tính có cài đặt công nghệ của SRI. Bạn có thể nghĩ đến Intuitive Surgical, một công ty dẫn đầu về ngành vi phẫu. Công ty này cũng đang sử dụng công nghệ tiên phong của SRI. Ví dụ, thay vì thực hiện một ca phẫu thuật tim bằng cách mở khoang lồng ngực của bệnh nhân, hệ thống phẫu thuật Intuitive Surgical’s da Vinci cho phép một bác sĩ ở phòng khác - hoặc hành tinh khác - dùng ba đầu dò được đặt xuyên qua thành lồng ngực để thực hiện phẫu thuật, giúp người bác sĩ nhìn và cảm giác như đang giải phẫu trực tiếp trên bệnh nhân. Quan trọng nhất là thời gian ở lại trong bệnh viện của bệnh nhân sẽ được rút ngắn vì vết thương lành nhanh hơn, và điều này không những làm hài lòng bệnh nhân mà cả các công ty bảo hiểm nữa. Thời gian bệnh nhân lưu trú trong bệnh viện được rút ngắn từ năm đến tám ngày xuống còn hai đến ba ngày, và thời gian nghỉ việc để điều trị được cắt giảm từ hai tháng xuống còn khoảng một tháng. Hoặc với Artificial Muscle, Inc. Tưởng tượng rằng bạn có thể tạo ra các động cơ hoặc cơ cấu truyền động có tác dụng giống như cơ bắp con người. Đó là các động cơ nhẹ, hiệu suất cao, mạnh mẽ, được định hình theo rất nhiều kích thước và hình dáng khác nhau. Các động cơ này có tiềm năng thay thế cho rất nhiều động cơ điện cỡ nhỏ hiện đang được sử dụng trong xe hơi và các thiết bị gia dụng khác. Hoặc với PacketHop, một doanh nghiệp có tiềm năng giúp cho các công ty viễn thông thoát khỏi tình trạng chạy vòng mạch bằng cách cho phép các điện thoại di động nhận và truyền tin nhắn bằng cách tạo ra một mạng của chính chúng mà không cần phải đi qua một công ty điện thoại. Tại SRI International, chúng tôi đã hoàn tất hàng chục ngàn dự án và giúp tạo ra giá trị thị trường đáng giá hàng trăm tỉ đô-la. Chúng tôi phục vụ cho khách hàng từ hơn nửa số quốc gia trên thế giới, và hoạt động trên các lĩnh vực công nghệ then chốt như công nghệ thông tin, công nghệ sinh học, và công nghệ nano. Ngày nay chúng tôi đang tham gia đẩy mạnh cách mạng hóa và cải thiện thế giới, từ sản xuất năng lượng sạch, cho đến thay đổi cách thức sử dụng thuốc, đến việc góp phần làm cho hệ thống giáo dục hiệu quả hơn, đến việc bảo đảm an ninh cho mạng internet và lãnh thổ Hoa Kỳ. Tại SRI, chúng tôi luôn tích cực giải quyết các vấn đề quan trọng, chứ không chỉ các vấn đề lý thú không thôi. Ví dụ, chúng tôi đã đưa ra giới thiệu phương pháp fuel cell để đốt than đá một cách hiệu quả và sạch, đưa ra một hệ thống sản xuất titan với giá thành xấp xỉ với sản xuất nhôm, và đưa ra một loại máy tính dùng để dạy vật lý cho sinh viên đại học năm thứ nhất. Chúng tôi cũng phát triển các loại thuốc để điều trị các hậu quả của chứng nghiện, và hiện tại chúng tôi đang tạo ra thế hệ kế tiếp các thiết bị viễn thông di động, thông minh. Như sẽ giải thích ở các phần sau, những cách tân vĩ đại này không phải do riêng SRI thực hiện. Đúng hơn là chúng tôi có hàng ngàn khách hàng và đối tác tuyệt vời, những người đó đã chuyển đưa các ý tưởng, các sáng chế, và cách tân của SRI vào thị trường. Chúng tôi không thể nào không cảm ơn cho những đóng góp của họ. Theo các ví dụ đã đưa ra ở đây, thì chúng ta đang sống trong một thế giới của sự dư dả. Khác với thời đại công nghiệp, những cải tiến trong các sản phẩm và dịch vụ được dựa trên tri thức ngày nay không còn bị giới hạn nữa. Nếu bạn có thể cách tân thì cơ hội là vô hạn. Cách tân có thể dẫn bạn đến thịnh vượng và một cuộc sống có chất lượng cao hơn. Đó là cơ sở của việc gia tăng năng suất, của khả năng cạnh tranh và quốc gia thịnh vượng. Cuối cùng, những vấn đề chính của thời đại chúng ta - đói nghèo, sức khỏe, và môi trường - chỉ có thể được giải quyết thông qua việc tập hợp lại tất cả khả năng cách tân của chúng ta. Nhưng một năng lực cách tân nhanh chóng chỉ có thể đạt được nếu chúng ta nhận biết và phát triển những gì phong phú đang ở trước chúng ta. Điều thứ hai chúng tôi muốn mang đến là: chúng tôi đã phát triển một quy trình cách tân chặt chẽ có liên hệ thực tiễn với các phương thức đã được làm trong một doanh nghiệp. Quy trình cách tân này là trọng tâm của cuốn sách - Năm Phương thức tạo ra Cách tân. Có nhiều người bối rối không biết điều gì dẫn tới sự thành công của cách tân. Cách tân không chỉ là việc sáng chế ra một cái gì đó mới mẻ thông minh hơn. Nó còn nhiều hơn thế. Cách tân là sự thành công khi sáng tạo và đưa ra thị trường một sản phẩm mới hoặc một sản phẩm được cải tiến hay là một dịch vụ. Nói một cách khác, cách tân là một quá trình chuyển hướng từ một ý tưởng trở thành một giá trị cho khách hàng và mang lại kết quả cho doanh nghiệp bằng những lợi nhuận có thể minh chứng được. Cách tân có thể tăng lên dần dần (một món đồ chơi mới của trẻ con) hoặc chuyển hóa (sự phát triển của máy chụp ảnh lấy ngay). Trong các trường hợp đó, những cách tân đem lại những giá trị mới cho khách hàng trên thị trường. Dù vậy, những gì chúng ta thường thấy là mọi người bối rối vì không biết cách tân thực chất là gì và nó được hoàn thành bằng cách nào? Thay vì tập trung vào việc sáng tạo ra giá trị mới cho khách hàng, chúng ta thường thấy lãnh đạo của các tổ chức cố gắng khuyến khích “sáng tạo” với hi vọng sẽ đạt được thành công to lớn hơn. Đôi khi họ có cả những đội ngũ khá đông chuyên làm công việc cải tiến những gì được tạo ra trong doanh nghiệp. Nhưng vấn đề thực sự là, “Sáng tạo cho cái gì?” Chỉ tập trung vào sự sáng tạo không thôi có thể dẫn đến việc sử dụng không đúng nguồn lực và phản tác dụng. Ví dụ, mọi người thường khăng khăng rằng các tổ chức mang tính sáng tạo không thể nào bị áp đặt kỷ luật lên quá trình sáng tạo của họ được. Chúng tôi hoàn toàn không đồng ý như thế. Chính các cá nhân, đội nhóm và tổ chức có khả năng sáng tạo nhất thực ra lại cực kỳ có kỷ luật. Nhưng đó là một dạng kỷ luật đặc biệt - kỷ luật này góp phần giải phóng và trợ giúp cho việc phát triển những cách tân quan trọng một cách đầy sáng tạo. 1 Hình 1.1 Các công ty lấy khách hàng làm trung tâm thường có chung quan niệm và công cụ để tìm hiểu về giá trị khách hàng cũng như có chung một quy trình tạo dựng giá trị hoạt động tốt nhất trong việc tạo ra giá trị khách hàng. Căn cứ vào số lượng các nỗ lực bị đặt sai chỗ mà chúng ta nhận thấy trong các tổ chức, chúng ta sẽ không lấy gì làm ngạc nhiên về tỉ lệ thất bại cao của nhiều sản phẩm và sự rút ngắn trong vòng đời của nhiều công ty. Nhưng chính những thất bại này lại chỉ ra một yêu cầu cấp bách: ngay cả một cải tiến nhỏ trong khả năng cách tân của chúng ta cũng có thể tạo ra một tác động to lớn. Và không giống như việc khai thác các tài nguyên thiên nhiên, khi nói tới cách tân thì sự tăng trưởng sẽ không còn bị giới hạn nữa. Năng lực cách tân của hầu hết các doanh nghiệp đều có thể được cải thiện đáng kể, nếu không nói là có thể cải thiện hoàn toàn. Hình 1.1 cho thấy các ưu thế có thể có được khi sử dụng những biện pháp cách tân tối ưu. Đường cong tiêu cực ở dưới cuối hình thể hiện 80-90% các sản phẩm mới và dịch vụ mới bị thất bại sau khoảng một năm [4] . Họ thất bại không phải bởi vì công nghệ, nguồn lực hay vì những lý do khác. Họ thất bại chủ yếu là vì khách hàng không muốn họ nữa: doanh nghiệp không hiểu được nhu cầu khách hàng. Như đã trình bày, một doanh nghiệp lấy khách hàng làm trọng tâm sẽ tạo ra giá trị khách hàng tốt hơn. Một doanh nghiệp lấy khách hàng làm trọng tâm và có các công cụ và ngôn ngữ chung để tìm hiểu giá trị khách hàng thì càng tạo ra giá trị khách hàng tốt hơn nữa. Cuối cùng, một doanh nghiệp lấy khách hàng làm trọng tâm, có các công cụ và ngôn ngữ chung để tìm hiểu giá trị khách hàng và có một quy trình có hệ thống để tạo ra giá trị sẽ là doanh nghiệp tạo ra giá trị khách hàng tốt nhất. Năm Phương thức Cách tân mô tả cách làm thế nào để bạn có thể đạt được trạng thái năng suất cao hơn này trong nhóm và doanh nghiệp của bạn. Với việc nổi lên của Trung Quốc và Ấn Độ như những cường quốc kinh tế thì khả năng cách tân đang trở thành vấn đề mang tính sống còn cho hầu hết các công ty và trở thành vấn đề mang tính cạnh tranh cho hầu hết các quốc gia. Sự phát triển kinh tế của nhiều quốc gia - như Nhật Bản, Pháp, và Đức - đã bị đình trệ trong suốt thập niên vừa qua. Thêm vào đó, có rất ít công ty thể hiện khả năng cách tân một cách có hệ thống. Những cá nhân có kỹ năng cách tân cần thiết để làm chủ được nghề nghiệp của mình và tạo ra ảnh hưởng trong thế giới siêu cạnh tranh của chúng ta thậm chí còn ít hơn nữa. Giai đoạn này là một trong những thời điểm có nhiều cơ hội và thú vị nhất trong lịch sử. Và nó cũng chứa đầy những thay đổi và xáo trộn. Năm Phương thức Cách tân sẽ giúp bạn, nhóm của bạn, doanh nghiệp của bạn, và trên hết là quốc gia của bạn phát triển thịnh vượng trong giai đoạn đặc biệt này. Nó sẽ cho bạn một chiến lược và một kế hoạch để làm sao nắm vững được sự cách tân và tiến lên phía trước một cách chủ động trong thế giới dư dả của chúng ta. Mời các bạn đón đọc Cách Tân của tác giả Curtis R. Carlson & William W. Wilmot.