0912 699 269

Công ty phần mềm ứng dụng Hà Nội - HanoiSoft

Thư viện nhà trường - Phiên bản 3.0

Liên hệ: 0912 699 269  Đăng nhập  Đăng ký

101 Tình Huống Nhân Sự Nan Giải

LỜI GIỚI THIỆU (cho bản tiếng Việt) Một trong những chìa khóa mở ra cánh cửa thành công cho doanh nghiệp là yếu tố con người. Đây là yếu tố mang tính quyết định đối với khả năng phát triển bền vững của tổ chức. Bất cứ khía cạnh nào trong công việc cũng phải lấy con người làm nền tảng, bởi con người chi phối và tác động mạnh mẽ đến mọi vấn đề xảy ra trong môi trường công sở. Với tư cách nhà quản lý nhân sự, bạn nên nhận thức được tầm quan trọng của nhân tố này để từ đó có những chính sách cũng như quy định phù hợp, nâng cao và phát triển hơn nữa nhân tố con người, phục vụ những mục tiêu lâu dài của tổ chức. Tuy nhiên, quản lý con người luôn là một bài toán khó, gây đau đầu với nhiều nhà điều hành, lãnh đạo. Làm sao để phát triển và thúc đẩy nhân viên, giúp họ cải thiện và nâng cao hiệu suất công việc, đồng thời có những bước thăng tiến tích cực; làm thế nào để giải đáp những thắc mắc của họ, đưa ra những câu trả lời thấu đáo về các vấn đề, giải quyết những mâu thuẫn phát sinh trong công việc, giữa các đồng nghiệp với nhau, giữa cấp trên với cấp dưới... Có quá nhiều vấn đề xoay quanh “con người” mà bạn không thể lường trước cũng như xử lý hết được.  Cổ nhân có câu “Lời nói chẳng mất tiền mua, lựa lời mà nói cho vừa lòng nhau”. Theo đó, những vấn đề nan giải đều có thể được giải quyết thông qua các cuộc nói chuyện, trao đổi với cung cách và ngôn từ vừa nhẹ nhàng mềm mỏng, lại mạnh mẽ, dứt khoát; quan trọng hơn cả, nội dung của cuộc đối thoại phải giúp nhân viên nhận thức được những sai lầm của họ trong công việc và các mối quan hệ, từ đó có sự điều chỉnh thích hợp. Theo đó, xuyên suốt 101 tình huống thường gặp tại nơi làm việc trong 101 tình huống nhân sự nan giải, với tư cách một nhà quản lý, bạn sẽ có thể tìm được những gợi mở và lời giải thích hợp, tháo gỡ những khó khăn trong công tác quản lý của mình. Bạn sẽ biết cách nói chuyện với nhân viên cấp dưới bằng sự tôn trọng, thấu hiểu; điều quan trọng không chỉ là nói gì mà là nói như thế nào, theo cách thức ra sao. Cuốn sách được thiết kế và cấu trúc như một cuốn cẩm nang, cung cấp cho bạn các chỉ dẫn thiết thực và hữu ích nhất để đương đầu và xử lý những cuộc nói chuyện vô cùng khó khăn với nhân viên về các vấn đề tế nhị trong môi trường làm việc. Bên cạnh những tình huống rất thân quen và thường gặp như trang phục, giờ giấc đi làm, cho đến những vấn đề khó khăn hơn như vệ sinh cơ thể, sức khỏe cá nhân, hay những vấn đề vô cùng nhạy cảm như quấy rối tình dục nơi công sở, hoặc các vấn đề  luôn nhận được rất nhiều sự quan tâm như thăng tiến, lương thưởng hay sa thải, tinh giản biên chế...  Là chuyên gia hàng đầu về nhân sự, từng giữ cương vị giám đốc nhân sự trong nhiều tổ chức uy tín như Time Warner Cable, Paramount Pictures, tác giả Paul Falcone đã gói gọn và tổng kết nhiều năm kinh nghiệm của mình qua 101 tình huống cụ thể và đầy thiết thực. 101 tình huống nhân sự nan giải cũng đồng thời là cuốn sách thuộc Bộ sách Amacom do Alpha Books xuất bản và đã trở nên quen thuộc, hữu ích đối với bạn đọc. Alpha Books trân trọng giới thiệu tới độc giả cuốn sách này với mong muốn bạn − những nhà quản lý nhân sự − sẽ có thêm nguồn tham khảo hữu ích, hỗ trợ đắc lực trong những cuộc đối mặt đầy thử thách với nhân viên của mình.  Hơn nữa, cuốn sách hứa hẹn không chỉ trở thành người bạn đồng hành đầy thân thiết với bạn, mà còn là một tài liệu thiết thực giúp bảo vệ bạn và công ty khỏi những rắc rối có thể gặp phải nếu ứng xử không khéo léo với nhân viên. Nhờ đó, cả bạn lẫn công ty sẽ xây dựng được một hình ảnh tốt đẹp hơn trong mắt nhân viên cũng như khách hàng, đối tác, nâng cao được vị thế và chỗ đứng của công ty bạn trong thế giới kinh doanh. Chúc các bạn thành công! Tháng 10 năm 2011 CÔNG TY SÁCH ALPHA  *** GIỚI THIỆU CÁC QUY TẮC ỨNG XỬ VỚI NHÂN VIÊN Để thành công trong việc làm cho nhân viên thay đổi và thấu hiểu, bạn cần biết một vài quy tắc giao tiếp căn bản: Trước hết, hãy ghi nhớ rằng không phải điều bạn nói mà chính cách bạn nói sẽ đem lại hiệu quả. Trong thế giới công việc, mọi người có xu hướng phản ứng tương ứng: Nếu bạn thể hiện sự tôn trọng và cảm thông, bạn sẽ nhận được sự đáp trả tương xứng, ngay cả khi phải đối mặt với những hoàn cảnh không dễ chịu và gay gắt nhất trong công việc.  Thứ hai, tài sản lớn nhất của bạn khi phải đối mặt với người khác là cảm giác tội lỗi, chứ không phải là sự giận dữ. Giận dữ là phản ứng mang tính hướng ngoại: Khi tức giận với ai đó, chúng ta có xu hướng thể hiện ra ngoài sự khó chịu của mình. Ngược lại, cảm giác tội lỗi lại mang tính hướng nội: Khi cảm thấy có lỗi, chúng ta thường tự vấn bản thân và có xu hướng chịu trách nhiệm đối với vấn đề trong tầm tay. Đó chính là Nguyên tắc Vàng cho các nhà quản lý doanh nghiệp: Cho phép nhân viên chịu trách nhiệm về những hành động của họ và bạn sẽ “hiểu thấu trái tim họ” đồng thời khiến họ chủ động thay đổi bản thân. Ngược lại, ép buộc nhân viên làm việc bằng cách chọc tức, thách thức hay cản trở, họ sẽ chống đối lại những thay đổi áp đặt lên mình. Trong cuốn sách này, chúng ta sẽ thảo luận các chiến lược đem lại phản ứng tích cực thay vì giận dữ, và chúng cũng sẽ đem lại hiệu quả cho cuộc sống của bạn.   Thứ ba, hãy ghi nhớ rằng bất cứ điều gì bạn mong muốn cho bản thân, hãy đem đến cho cả người khác. Nhiều khi chúng ta đòi hỏi người khác tôn trọng, cởi mở cũng như tuân thủ các quy tắc xã hội nhưng lại không nhận ra rằng chính mình cũng không thể hiện điều đó. Các nhà nhân khẩu học và xã hội học chỉ ra sự thiếu hụt trầm trọng trên thị trường lao động do những người thuộc thế hệ bùng nổ dân số (sinh sau Chiến tranh Thế giới thứ hai) nghỉ hưu, do đó, giữ chân nhân viên là một vấn đề mang tính quyết định. Tuy nhiên, nhiều nhân viên có xu hướng làm việc cho các công ty và tách khỏi những người quản lý cũ: Ban đầu, nhân viên nhận thấy giá trị cũng như danh tiếng của các công ty và cảm thấy đây là một nơi làm việc lý tưởng - chỉ để thoát khỏi người quản lý mà họ không còn tin tưởng và tôn trọng. Họ cũng cho rằng sự khác biệt giữa một người tìm việc năng động với thụ động chỉ là một ngày làm việc tồi tệ. Rồi giọt nước tràn ly, đôi khi chỉ vì những vấn đề nhỏ nhặt, và nhân viên tìm kiếm công việc khác, cuối cùng, bạn sẽ có những nhân viên thất nghiệp. Lúc đó, bạn sẽ phải đối mặt với hội chứng “nhân viên từ bỏ và nghỉ việc” trái ngược với “nhân viên từ bỏ và ở lại”, và việc mọi thứ trở nên tồi tệ chỉ còn là vấn đề thời gian.   Nếu doanh nghiệp của bạn có mô hình giống những doanh nghiệp điển hình ở Mỹ, bạn cần quan tâm đến vô số thứ. Tất nhiên, bạn không cần tạo thêm áp lực và lo lắng bằng cách chấp nhận làm việc với những người mà bạn cảm thấy không hợp. Điều này quá sức chịu đựng với phần lớn mọi người, và thực sự, chúng ta có biện pháp hiệu quả hơn để quản lý công việc cũng như cấp dưới.  Điều này dẫn chúng ta tới bài học kinh nghiệm thứ tư: Trung thực là cách giải quyết tốt nhất. Tôi có thể hiểu được điều bạn đang nghĩ lúc này: “Ôi, nói bao giờ chẳng dễ, nhưng ngày nào mà tôi chả phải đối mặt với những người như vậy, đừng nói những điều sáo rỗng này với tôi nữa! Rất khó khi phải cởi mở và trung thực với những nhân viên kiểu này, thực sự chẳng đáng phải căng thẳng với họ làm gì.” Trên thực tế, với vai trò người lãnh đạo, trung thực phải là nền tảng căn bản cho mọi việc bạn làm. Với chúng ta, đối đầu luôn luôn là một vấn đề khó khăn. Khác biệt trong suy nghĩ thì có thể chấp nhận được; tuy nhiên, đối đầu theo cách tiêu cực thì hoàn toàn không như vậy. Cách nói chuyện tôn trọng và chín chắn với người khác, bất kể nội dung thông điệp của bạn là gì, sẽ khuyến khích họ thừa nhận trách nhiệm về việc làm của mình, còn trong tình huống chấm dứt hợp đồng lao động, nhân viên sẽ dễ thích nghi hơn với cuộc sống. Hãy tham khảo một vài ví dụ sau: Janet, tôi đánh giá cao cố gắng và nỗ lực của chị trong hơn ba tháng qua. Chị cũng chuẩn bị kết thúc thời gian thử việc, và tôi lấy làm tiếc phải thông báo với chị rằng chúng tôi không thể nhận chị vào làm. Tôi biết chị đã rất nỗ lực để cải thiện các vấn đề mà chúng ta đề cập đến, và có lẽ chị cảm thấy hai bên không thông cảm với nhau. Tuy nhiên, khả năng của chị không phù hợp với yêu cầu của công ty, do đó tôi e rằng chị sẽ không thể tiếp tục làm việc từ ngày mai nữa. Công ty sẽ ghi lại trong hồ sơ nhân sự là “chấm dứt trong thời gian thử việc”, và chị vẫn có cơ hội làm việc cho công ty trong tương lai. Ngoài ra, công ty sẽ không bảo đảm về vấn đề bảo hiểm thất nghiệp.  Sam, công ty đang phải tiến hành tái cơ cấu, và sắp phải cắt giảm một số vị trí. Mặc dù anh không mắc bất cứ lỗi nào, nhưng không may, anh lại nằm trong số đó, và chúng tôi rất lấy làm tiếc về việc này. Tôi mong công ty có thể làm khác đi, và chúng tôi sẽ thực hiện mọi biện pháp có thể để giúp anh vượt qua giai đoạn khó khăn này. Mong anh thông cảm vì việc như thế này vẫn thường xảy ra trong sự nghiệp của mọi người, và tôi e rằng vị trí của anh sẽ bị ảnh hưởng bởi kế hoạch tái cơ cấu lớn hơn. Trước khi chúng ta thảo luận kỹ lưỡng hơn về các biện pháp giúp đỡ anh, tôi chỉ muốn bảo đảm rằng anh vẫn cảm thấy ổn... Những ví dụ trên không phải là các thông điệp hài hước mà nó đầy cảm thông và thấu hiểu. Bạn sẽ thấy nhân viên sẵn lòng thỏa hiệp và hợp tác với bạn bất cứ khi nào bạn đề xuất vấn đề gì ảnh hưởng trực tiếp tới họ – thậm chí cả trường hợp chấm dứt hợp đồng hay tinh giản biên chế – với thái độ ân cần và quan tâm. Trong ví dụ thứ nhất, người nhân viên thử việc chắc chắn sẽ cảm thấy hối tiếc – “Tôi đã rất nỗ lực và không muốn mất công việc này. Tôi xin lỗi nếu làm anh thất vọng, và thật ra, tôi cũng thấy thất vọng về bản thân” – nhưng người đó sẽ không kiện cáo người sử dụng lao động. Sự hối tiếc bắt nguồn từ cảm giác tội lỗi: “Tôi cũng có lỗi vì đã không thể cải thiện năng lực của mình nhằm đáp ứng đòi hỏi của công ty.” Và người cảm thấy có lỗi luôn thừa nhận một phần trách nhiệm.  Trong ví dụ thứ hai, tinh giản biên chế không phải là lỗi của bất kỳ ai. Việc này thường diễn ra trong cuộc sống, và nhà quản lý thể hiện sự quan tâm ân cần và sẵn lòng nói: “Tôi rất xin lỗi”. Những từ này vô cùng quan trọng nhưng lại không thường xuyên được sử dụng. Chúng ta chẳng mất gì khi nói lời cảm ơn hay xin lỗi, nhưng ít nhà quản lý thường xuyên sử dụng những từ ngữ tuyệt vời này. Khi nhân viên kiện công ty vì chấm dứt hợp đồng trái luật, một trong những điều đầu tiên họ thường phàn nàn là: “Không thể tin được sau tất cả những đóng góp cho công ty, họ ném tôi ra ngoài đường mà không thèm nói một câu xin lỗi!” Nhu cầu được nghe lời xin lỗi là đặc trưng của con người, vì vậy đừng cảm thấy ngại ngùng khi nói lời xin lỗi. Việc làm này mang đầy tính nhân văn và đáp ứng được nhu cầu quan trọng đó trong cuộc sống.  Trên thực tế, kiện cáo thường là công cụ để trả đũa công ty sử dụng lao động. Khi nhân viên cảm thấy bị xúc phạm, bị làm bẽ mặt, hay thiếu tôn trọng vào thời điểm dễ bị tổn thương nhất, họ thường mong trả đũa công ty cũ. Tất cả chúng ta đều biết đến những vụ việc lộn xộn nơi công sở cũng như các vụ kiện cáo, nhưng mọi việc sẽ dễ dàng hơn nhiều nếu nhân viên được đối xử công bằng và tôn trọng vào thời điểm họ dễ bị tổn thương nhất, và giúp họ thích nghi với cuộc sống mới. Hãy nghĩ xem bạn mong muốn được đối xử như thế nào trong hoàn cảnh đó, và đặt mình vào vị trí của họ để giải quyết.  Tuy nhiên, đừng để nỗi lo sợ kiện tụng chi phối bạn, bởi đơn giản đó là cái giá của việc kinh doanh ở Mỹ. Nhưng điều đáng quan tâm là bạn bị kiện bởi lời nói của mình chứ không phải của họ. Điều đó có nghĩa là bạn nên chuẩn bị sẵn sàng để bảo vệ cho quyết định chấm dứt hợp đồng hay hành động đối địch khác khi cho thấy bạn là một người sử dụng lao động có trách nhiệm và chấp hành đúng pháp luật, cũng như bạn đã đánh giá nhân viên thông qua một quá trình làm việc chính xác. Nói cách khác, các ghi chép cần thể hiện bạn đã thực sự lắng nghe ý kiến của nhân viên, xem xét cẩn thận và khách quan điều kiện hoàn cảnh, cũng như có kết luận đúng đắn và kịp thời trước khi hành động. Điều này nghe có vẻ đơn giản, nhưng lại khó tránh khỏi những quyết định vội vàng khi công việc của bạn bị đảo lộn. Cuối cùng là quy tắc thứ năm và cũng là quan trọng nhất trong cuốn sách này: cảm nhận. Cảm nhận không mang tính đúng sai. Khi sử dụng từ “sự cảm nhận”, bạn không đổ lỗi cho bất kỳ ai về vấn đề gì hay công bố sự thật. Thay vào đó, bạn chỉ đơn giản dựa vào cách nhìn nhận của mình hay những điều mà bạn nghe được từ người khác. Hãy xem xét vấn đề phổ biến nhất trong công tác quản lý ở các công ty Mỹ hiện nay: tình trạng thổi phồng đánh giá mức độ hoàn thành công việc. Đánh giá mức độ hoàn thành công việc là yêu cầu bắt buộc ở nhiều công ty, nhằm điều chỉnh mức cống hiến hàng năm của nhân viên. Nhưng do nhiều nhà quản lý không lưu hồ sơ về mức độ hoàn thành công việc trong năm, gặp gỡ nhân viên định kỳ hàng quý hay bất thường, họ không có nhiều thông tin để điều chỉnh đánh giá công việc của nhân viên. Tất nhiên, họ muốn tránh làm nhân viên khó chịu, do đó thay vì đưa ra những đánh giá chân thực, họ thổi phồng rằng người đó hoàn thành công việc ở mức độ chấp nhận được − mặc dù không xuất sắc lắm.  Việc này tiếp diễn trong nhiều năm, cho đến khi công ty nhận thấy hoạt động kinh doanh trượt dốc và quyết định tinh giản biên chế. Tất nhiên, giám đốc muốn sa thải những người làm việc kém hiệu quả nhất. Tuy nhiên, do không nhận thấy rằng các hồ sơ lưu trữ từ những năm trước chỉ ra nhân viên này liên tục đáp ứng được yêu cầu của công ty, nhà quản lý cảm thấy bất ngờ khi không thể tinh giản biên chế những nhân viên không đạt tiêu chuẩn thực sự.  Tại sao không? Bởi thường thì nhân viên đó có thời gian làm việc trong công ty lâu nhất, là người lớn tuổi nhất hay được bảo vệ nhất trong nhóm. Trên thực tế, bạn đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người đó điểm 3 –  mức độ đủ đáp ứng yêu cầu –  còn những người khác trong nhóm đạt điểm 4 hoặc 5 – hoàn thành tốt yêu cầu – không có nhiều khác biệt trong đánh giá tổng quát. Đó là bởi nhân viên “nghe được” là họ đáp ứng yêu cầu của công ty trong năm qua ở mức độ chấp nhận được. Mặc dù người đó biết 3 điểm – mức đánh giá thấp nhất trong nhóm – thực sự chẳng thành vấn đề vì các mức đánh giá khả năng hoàn thành nhiệm vụ thật sự không liên quan. Nói cách khác, cũng chẳng vấn đề nếu 3 điểm là mức thấp nhất trong nhóm: Nó vẫn “đáp ứng” được yêu cầu của công ty, và đó là thông điệp duy nhất thực sự có ý nghĩa trong hồ sơ lưu trữ.  Đến lúc đó, cố vấn nhân sự hay pháp luật của bạn lại trở thành rào cản ngăn bạn thực hiện điều mình muốn và cần, và bạn trở nên khác biệt với nhóm hỗ trợ của mình. Đây là trường hợp mà cả hai phía đều chịu thiệt do trước kia bạn đã không thẳng thắn trong các buổi trao đổi với nhân viên. Kết quả cuối cùng là gì? Bạn phải sa thải một nhân viên khác có thời gian làm việc ít hơn trong nhóm (dù người đó làm việc rất hiệu quả) và đến lúc đó bạn bắt đầu tăng cường kỷ luật với những nhân viên thiếu hiệu quả (dù người đó đáng ra phải bị kỷ luật từ trước). Bây giờ, chúng ta hãy nhìn nhận vấn đề này theo cách khác: Nhân viên không đáp ứng yêu cầu chuẩn bị một bản tự đánh giá trước khi tiến hành đánh giá hàng năm. Người đó nghĩ rằng mọi việc vẫn diễn ra tốt đẹp. Ngược lại, khi đọc bản tự đánh giá của nhân viên đó, bạn tự hỏi tại sao người này lại có thể đánh giá cao về bản thân đến vậy. Dưới đây là những điều bạn có thể nói: Nina, tôi đã đọc bản tự đánh giá mà chị chuẩn bị trước cuộc thảo luận về hiệu quả công việc. Tuy nhiên, tôi có cách đánh giá hoàn toàn khác về hiệu quả công việc của chị trong năm qua. Chị nhận thấy điểm mạnh của mình bao gồm thường xuyên chủ động cung cấp thông tin cần thiết cho tôi cũng như những kỹ năng xây dựng các mối quan hệ. Hãy chia sẻ lại với tôi lý do khiến chị cho rằng đó là những điểm mạnh nhất của mình. Một lần nữa, Nina, tôi đang lắng nghe điều chị nói, nhưng cảm nhận của tôi về vấn đề này khá khác biệt. Nhiều khi tôi phải trực tiếp gặp chị để tìm hiểu điều gì đang diễn ra trong phạm vi mình quản lý, và chị khiến tôi mù tịt về mọi chuyện. Tương tự, tôi thấy sự căng thẳng và xung đột giữa chị với đồng nghiệp, và tôi còn nghe được những lời nhận xét về việc chị không thẳng thắn nhận trách nhiệm và thậm chí còn đổ lỗi cho người khác khi công việc của chị diễn ra không suôn sẻ. Theo chị, điều gì đã khiến tôi cảm thấy như vậy? Và cuộc nói chuyện cứ thế tiếp diễn. Bạn nên sử dụng các cụm từ như “tôi nhận thấy”, “tôi cảm thấy”. Cách diễn đạt này giống như những lời trách cứ nhẹ nhàng buộc nhân viên phải tự đánh giá lại bản thân; nhưng chúng lại rất chân thật, cởi mở và cân nhắc đến lợi ích lớn nhất của nhân viên. Cuối cùng, nếu Nina không cảm nhận được những điều này, cô ấy không cần phải có trách nhiệm sửa chữa chúng. Và không quá khó để chuyển cuộc nói chuyện theo hướng có lợi nhất như sau: Nina, tôi hiểu chúng ta có đôi chút khác biệt trong cảm nhận. Đây là điều bình thường − và tôi tôn trọng nó. Tuy nhiên, với tư cách người quản lý, tôi phải nói rằng điểm đánh giá mức độ hoàn thành công việc của chị trong thời gian qua không đáp ứng được yêu cầu của công ty. Tôi xin lỗi vì đã không gặp gỡ chị thường xuyên hơn, nhưng nói thật, tôi thấy tự mình thực hiện còn dễ dàng hơn là thảo luận với chị. Tuy nhiên, tôi sẽ tạo cơ hội giúp chị cải thiện mối quan hệ công việc giữa chúng ta, đồng thời chia sẻ bất kỳ vấn đề nào phát sinh ngay khi xảy ra. Tôi hy vọng chị sẽ hợp tác với tôi để cùng phát triển với những bước đi tích cực hơn cũng như tăng cường mối quan hệ giữa chúng ta trong thời gian tới.  Và bạn đã hoàn thành nhiệm vụ! Bạn đã đối xử với nhân viên đó bằng sự chân thành và tôn trọng. Bạn đã truyền đi một thông điệp rất kiên quyết (“Chị không đáp ứng được yêu cầu của công ty trong năm qua và sẽ không được thưởng nhiều cho những đóng góp của mình nếu có!”), và bạn buộc nhân viên cảm thấy có một phần trách nhiệm về những vấn đề phát sinh, đồng thời tạo điều kiện cho nhân viên tham gia giải quyết vấn đề đó.  Lưu ý: Sử dụng từ ngữ thích hợp để truyền thông điệp của bạn là việc rất quan trọng, lời nói của bạn phải chắc chắn và vững vàng về mặt pháp lý. Mặc dù cuốn sách này cũng không nhằm đưa ra những hướng dẫn về pháp lý, và không cuốn sách nào có thể thay thế được các cố vấn pháp luật khi xử lý các vấn đề cụ thể, nhưng cách xử lý ẩn sau các câu trả lời trong các ví dụ đều đã được kiểm tra kỹ càng và có thể áp dụng thực tế. Bạn có thể tự tin rằng những gợi ý về cách trao đổi trong cuốn sách này sẽ giúp bạn đi đúng hướng cả về mặt quản lý cũng như pháp lý.  Mời các bạn đón đọc 101 Tình Huống Nhân Sự Nan Giải của tác giả Paul Falcone.

Nguồn: dtv-ebook.com

Xem

Khơi Nguồn Sáng Tạo - Jack Foster
Nhà sử học Kent Ruth có nói một câu hài hước rằng: “Con người có thể sống thiếu không khí trong vài phút, thiếu nước trong hai tuần, thiếu thực phẩm trong hai tháng và thiếu ý tưởng mới từ năm này qua năm khác.” Nhưng trong thời đại “kinh tế tri thức” hiện nay, nếu muốn thành công, bạn phải là người sáng tạo. Cá nhân sáng tạo đã là tài sản vô giá. Một tập thể sáng tạo còn có sức mạnh khôn lường đến mức nào. Công ty bạn đang loay hoay với bài toán tăng doanh thu, cải thiện dịch vụ và thu hút khách hàng? Nhóm nghiên cứu của bạn đang rơi vào bế tắc mà chưa tìm được lối ra? Bạn đang là trụ cột của tổ chức nhưng chưa có phương pháp hiệu quả để khích lệ và giải phóng sức sáng tạo của các thành viên? Đừng lo lắng! Jack Foster sẽ tiết lộ nhiều phương thức độc đáo để biến nhóm hay tổ chức của bạn thành môi trường khuyến khích ý tưởng, để các thành viên trở thành những cây sáng tạo. Người khơi nguồn sáng tạo đơn giản là người chiến thắng được chữ tôi của mình, vượt qua được bức tường địa vị ngăn cách và nhân thêm niềm vui bất tận ở nơi làm việc. Hãy cứ rộng lòng với những thất bại, hãy hào phóng để họ tỏa sáng, hãy cho đi sự tin tưởng và đừng quên dành tặng lời khen mỗi ngày, bạn sẽ nhận lại nhiều ý tưởng thú vị đến không ngờ. Khơi nguồn sáng tạo không giống với bất kỳ cuốn sách về quản lý nào bạn từng đọc. Những câu chuyện chính tác giả đã trải qua hơn 25 năm qua ở vị trí Giám đốc Sáng tạo của các hãng quảng cáo nổi tiếng thế giới, những bài học giản dị mà sâu sắc được dẫn dắt bằng giọng văn hài hước rất riêng chỉ có ở Jack Foster. Hãy dành thời gian để đọc và biến những bài học nhỏ trong cuốn sách này thành hiện thực. Ý tưởng sẽ tới và giúp tổ chức của bạn nhanh chóng hiện thực hóa kế hoạch tưởng chừng bất khả thi. *** Trong cuốn sách trước của tôi, cuốn Một nửa của 13 là 8, tôi đã sử dụng định nghĩa về ý tưởng của James Webb Young: “Ý tưởng chẳng là gì khác ngoài sự kết hợp mới của các nhân tố cũ.” Với tôi, định nghĩa đó thật rộng mở. Nó cho thấy ý tưởng chẳng phải điều gì kỳ bí, chỉ những người thông minh tuyệt đỉnh mới nghĩ ra, mà những người bình thường cũng có thể tạo ra ý tưởng mỗi ngày, đơn giản chỉ nhờ vào việc kết hợp những điều họ đã biết. Tôi cũng vạch ra quá trình năm bước để giải quyết một vấn đề và tạo ra ý tưởng gồm: (1) nhận định vấn đề, (2) tập hợp thông tin, (3) tìm kiếm ý tưởng, (4) tạm quên lãng, và (5) hiện thực hóa ý tưởng. Chính nó đã tháo gỡ những bí ẩn và sự lo âu ra khỏi quá trình sáng tạo ý tưởng. Nhưng tôi đã xác định trước với độc giả rằng để có được ý tưởng, trước hết, họ phải tạo điều kiện cho tư duy phát triển, bằng cách tăng cường hiểu biết, hình dung trước những mục tiêu, tin tưởng vào bản năng trẻ thơ bên trong, lật lại những suy nghĩ của chính mình, sử dụng hết sự can đảm mà mình có, học cách kết hợp các yếu tố, và có lẽ quan trọng nhất là, tạo ra niềm vui và trở thành một người luôn tìm kiếm ý tưởng. Trong cuộc sống, những phương pháp nuôi dưỡng trí tuệ này gần như là tất cả những gì chúng ta cần phải trang bị cho bản thân. Nhưng nếu bạn đang làm chủ hay điều hành một doanh nghiệp, nếu bạn là một nhà quản lý hay một điều phối viên, một vị giám đốc, một người giám sát hay một trưởng phòng, nếu bạn huấn luyện, dạy dỗ hay tư vấn cho ai đó – tóm lại, nếu bạn giữ bất kỳ cương vị lãnh đạo nào, ở bất cứ đâu, bạn có thể sử dụng chính vị trí của mình để khơi nguồn sáng tạo cho những người làm việc cùng bạn. Bằng cách nào? Đơn giản là giúp họ thực hiện hai việc quan trọng nhất để nuôi dưỡng trí tuệ: thấy vui vẻ và luôn tìm kiếm ý tưởng. Đó chính là chủ đề của cuốn sách này. Khác với cuốn Một nửa của 13 là 8, cuốn sách bạn đang cầm trên tay không nói về việc làm sao để bạn tìm ra ý tưởng, cũng không phải về cách lãnh đạo, dẫn dắt hay quản lý, giám sát những người làm việc cùng bạn tốt hơn. Cuốn sách này sẽ chỉ cho bạn cách giúp họ trở thành những nhân viên tuyệt vời bằng cách giải phóng sức sáng tạo trong họ. Tại sao điều này lại quan trọng? Thật khó để nói hết tầm quan trọng của sự sáng tạo nơi công sở, của việc có trong tay những nhân viên luôn đầy ắp ý tưởng và các sáng kiến giải quyết vấn đề. Nathan Mhyrvold, cựu Giám đốc Kỹ thuật ở Microsoft từng nói rằng, một nhân viên xuất chúng đáng giá gấp 1.000 lần một nhân viên hạng trung. Lý do ư? Chính bởi chất lượng những ý tưởng của anh ta. Bởi ý tưởng là bánh xe của sự phát triển. Chúng điều khiển nền kinh tế, xây dựng các doanh nghiệp và tạo ra công ăn việc làm. Còn những nhân viên xuất sắc thì luôn đưa ra những ý tưởng tuyệt vời. Điều gì làm nên sự khác biệt của cuốn sách này? Phòng sáng tạo của một hãng quảng cáo không giống bất cứ tổ chức nào trên thế giới. Nó được tạo ra với một mục đích duy nhất – tạo ra những ý tưởng khả thi cho các vấn đề khác nhau của những công ty thuộc đủ các lĩnh vực. Cuốn sách này đưa ra những bài học đã được đúc rút từ các Phòng sáng tạo như vậy, những bài học về cách tạo ra một môi trường khuyến khích sáng tạo và giúp mọi người luôn bùng nổ ý tưởng. Cuốn sách cũng tiết lộ những phương pháp cho cá nhân, cho tổ chức và các giải pháp chiến lược mà bạn có thể thực hiện để giúp giải phóng sức sáng tạo của mọi người, khiến cho ý tưởng ngập tràn trong công ty bạn nhiều chưa từng có. Mời các bạn đón đọc Khơi Nguồn Sáng Tạo của tác giả Jack Foster.
Giải Pháp Cho Đổi Mới Và Sáng Tạo - Clayton M. Christensen & Michael E. Raynor
Thị trường tài chính không ngừng đòi hỏi các giám đốc điều hành phải tăng trưởng và liên tục tăng trưởng nhanh hơn nữa. Đó là yêu cầu cấp thiết hàng đầu đối với bất cứ doanh nghiệp nào đã phát triển ổn định lĩnh vực kinh doanh cốt lõi. Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng có những chiến lược tăng trưởng đúng cách. Vì thế đôi khi chính các nỗ lực tăng trưởng khiến toàn bộ tập đoàn phá sản, đẩy hầu hết các giám đốc điều hành vào thế bế tắc: thị trường vốn cổ phần đòi hỏi họ tăng trưởng, nhưng lại không biết làm thế nào để tăng trưởng đúng hướng. Do đó, theo đuổi tăng trưởng không đúng cách có khi còn tồi tệ hơn là không tăng trưởng chút nào. Giải pháp cho đổi mới & sáng tạo viết về những chiến lược tạo đà tăng trưởng trong kinh doanh, thông qua việc  bóc trần những nghịch lý phía sau thất bại của rất nhiều các nhà lãnh đạo doanh nghiệp: bằng cách quá tập trung vào việc làm hài lòng những khách hàng mang đến nhiều lợi nhuận nhất cho họ, những công ty này thực sự đã mở đường cho sự sụp đổ của chính mình qua việc từ chối những công nghệ và chiến lược tăng trưởng mới. Cuốn sách sẽ giúp tất cả các công ty hiểu được cách làm thế nào để trở  thành những người đổi mới và tự trở thành vị cứu tinh của chính mình. Cuốn sách cũng mở đường cho sáng tạo bằng những chiến lược và giải pháp đổi mới, cứu các doanh nghiệp và nhà lãnh đạo khỏi những lối mòn sai lầm, giúp cải cách thành công trên thương trường ngày một khó khăn và khốc liệt. *** Bộ Sách Đổi Mới và Sáng Tạo gồm có: Steve Jobs Những Bí Quyết Đổi Mới Sáng Tạo Giải Pháp Cho Đổi Mới Và Sáng Tạo Mã Gen Của Nhà Cải Cách Quản Trị Quá Trình Đổi Mới và Sáng Tạo Đổi Mới Từ Cốt Lõi *** “… Một cuốn sách chứa đựng những hiểu biết và kiến thức uyên thâm…” – Fortune, số ra ngày 10/11/2003 “… Không gì hơn ngoài một cuốn cẩm nang dành cho các nhà lãnh đạo thà tự phá vỡ còn hơn bị phá vỡ…” – Financial Times, số ra 3/10/2003 “Quả là một bản kế hoạch chi tiết hướng dẫn cho các nhà lãnh đạo từng bước xác lập và ra mắt một công nghệ hay dịch vụ mang tính phá vỡ.” – Denver Business Journal, số ra ngày 8/12/2003. *** Thị trường tài chính không ngừng đòi hỏi các giám đốc điều hành phải tạo ra sự tăng trưởng và liên tục tăng trưởng nhanh hơn nữa. Liệu họ có thể thành công với nhiệm vụ này không? Chẳng phải những cải cách có thể thỏa mãn được nhu cầu tăng trưởng này của các nhà đầu tư sẽ đòi hỏi phải tiếp nhận các rủi ro mà chính họ cũng không chấp nhận được? Vậy có giải pháp nào cho thế bế tắc này hay không? Cuốn sách này viết về cách tạo ra tăng trưởng mới trong kinh doanh. Tăng trưởng là rất quan trọng vì các công ty tạo ra giá trị vốn cổ đông qua tăng trưởng lợi nhuận. Tuy nhiên, thực tế cho thấy rằng một khi ngành kinh doanh cốt lõi đã hoàn thiện rồi thì việc theo đuổi các lĩnh vực mới để tăng trưởng thường dẫn đến rủi ro cao. Trong khoảng mười công ty thì chỉ một có khả năng duy trì tăng trưởng chuyển đổi thành lợi nhuận cổ đông trên trung bình trong vài năm liên tục.(1) Thường thì chính những nỗ lực để tạo ra sự tăng trưởng là lý do khiến tập đoàn phá sản. Vì vậy, hầu hết các giám đốc điều hành (CEO) đều ở vào thế bế tắc: thị trường cổ phiếu đòi hỏi họ phải tạo ra sự tăng trưởng, nhưng khó mà biết được làm thế nào để tăng trưởng. Theo đuổi tăng trưởng không đúng cách có khi còn dẫn đến kết quả tệ hơn là không tăng trưởng chút nào. Lấy AT&T làm ví dụ. Sau khi chính phủ ban hành lệnh tước bỏ các dịch vụ điện thoại địa phương của họ vào năm 1984, AT&T trở thành nhà cung cấp dịch vụ viễn thông đường dài. Thỏa thuận tách bỏ này cho phép công ty tự do đầu tư vào các loại hình kinh doanh mới, vì vậy ban quản trị gần như ngay lập tức bắt đầu tìm kiếm các con đường tăng trưởng và giá trị vốn cổ đông mà tăng trưởng ấy mang lại. Nỗ lực đầu tiên xuất phát từ một quan điểm chung cho rằng các hệ thống máy tính và mạng điện thoại sẽ được kết nối với nhau. Ban đầu, AT&T cố gắng xây dựng phân khu máy tính riêng để tự định vị ở giao điểm ấy, nhưng kết quả là khoản lỗ 200 triệu đô-la hàng năm. Thay vì rút lui khỏi công việc kinh doanh đã được chứng minh là các đơn vị ngoài ngành không thể chiếm lĩnh được thì vào năm 1991, công ty quyết định đặt cược lớn hơn, mua lại NCR, khi đó là hãng sản xuất máy tính lớn thứ năm thế giới, với giá 7,4 tỷ đô-la. Sai lầm nối tiếp sai lầm: AT&T mất thêm 2 tỷ để thực hiện thủ tục mua lại. Cuối cùng vào năm 1996, AT&T đã phải từ bỏ ảo tưởng tăng trưởng này, bán NCR với giá 3,4 tỷ đô-la, tương đương khoảng 1/3 khoản tiền họ đã đầu tư vào cơ hội này. Nhưng công ty vẫn phải tăng trưởng. Vì vậy ngay cả khi thương vụ mua lại NCR đang thất bại, AT&T vẫn tìm kiếm cơ hội tăng trưởng ở các ngành kỹ thuật gần với lĩnh vực cốt lõi của họ hơn. Từ thành công của các dịch vụ mạng không dây mà một số công ty điện thoại trong nước theo mô hình của họ đạt được, vào năm 1994, AT&T mua lại McCaw Cellular, khi đó là nhà cung cấp mạng không dây lớn nhất ở Mỹ, với giá 11,6 tỷ đô-la, và cuối cùng đã chi tổng cộng 15 tỷ đô-la cho doanh nghiệp mạng không dây này. Sau đó, khi các nhà phân tích Phố Wall than phiền rằng họ không thể định giá chính xác một doanh nghiệp mạng không dây tăng trưởng cao kết hợp với công ty cáp với mức tăng trưởng thấp hơn, thì vào năm 2000, AT&T quyết định tung ra cổ phiếu giao dịch riêng biệt cho doanh nghiệp mạng không dây. Doanh nghiệp này sau đó được định giá 10,6 tỷ đô-la, bằng khoảng 2/3 khoản đầu tư của AT&T. Nhưng bước đi này đẩy cổ phiếu của Công ty cáp AT&T trở lại đúng điểm khởi đầu của nó, trong khi công ty vẫn phải tăng trưởng. Vì vậy vào năm 1998, họ bắt tay thực hiện chiến lược thâm nhập và cải tạo lại doanh nghiệp điện thoại địa phương bằng công nghệ băng thông rộng. Thương vụ mua lại TCI và MediaOne với tổng số tiền lên tới 112 tỷ đô-la khiến AT&T Broadband trở thành nhà cung cấp dịch vụ cáp quang lớn nhất nước Mỹ. Và rồi nhanh hơn bất kỳ ai có thể dự đoán, công ty đã không khắc phục được những khó khăn trong quá trình thực thi. Năm 2000, AT&T đồng ý bán lại tài sản cáp quang của mình cho Comcast với mức giá 72 tỷ đô-la.(2) Chỉ trong vòng hơn 10 năm, AT&T đã lãng phí khoảng 50 tỷ đô-la và khiến cho giá trị vốn cổ đông mất giá nhiều hơn thế – tất cả với hy vọng tạo ra giá trị vốn cổ đông nhờ tăng trưởng. Thật không may, AT&T không phải là trường hợp cá biệt. Tập đoàn Cabot, nhà sản xuất bột than đen lớn của thế giới, là một ví dụ khác. Doanh nghiệp này vốn đã lớn mạnh từ lâu. Vào đầu những năm 1980, để tạo ra tăng trưởng thiết lập giá trị vốn cổ đông, ban quản trị của Cabot đã bắt tay thực hiện một số sáng kiến thúc đẩy tăng trưởng mạnh mẽ nhờ vào các vật liệu tiên tiến, nhập về một loạt những kim loại đặc biệt đầy hứa hẹn cùng các mối kinh doanh đồ gốm công nghệ cao. Chúng thiết lập các nền tảng hoạt động, ở đó công ty sẽ áp dụng các quy trình và công nghệ vật liệu mới được tìm ra từ các phòng thí nghiệm nghiên cứu của họ cũng như các công trình được họ tài trợ ở Học viện Công nghệ Massachusetts (MIT). Phố Wall nhiệt tình chào đón các dự án đầu tư này nhằm đẩy nhanh quỹ đạo tăng trưởng của Cabot và tăng giá cổ phiếu của công ty lên gấp ba so với trước khi họ thực hiện những bước đi này. Nhưng khi những khoản lỗ từ các dự án đầu tư của Cabot vào các lĩnh vực kinh doanh này bắt đầu kéo lợi nhuận của cả tập đoàn đi xuống, Phố Wall gõ búa tuyên bố vỡ nợ cổ phiếu này. Trong khi toàn thị trường tăng giá trị với tốc độ chóng mặt từ năm 1988 đến 1991, cổ phần của Cabot giảm hơn một nửa. Đầu những năm 1990, dưới áp lực phải tăng lợi nhuận, ban giám đốc của Cabot thành lập một ban quản trị mới với nhiệm vụ đóng cửa các doanh nghiệp mới và quay lại tập trung vào lĩnh vực chủ đạo. Khi khả năng sinh lợi của Cabot phục hồi, Phố Wall hăng hái tăng gấp đôi giá cổ phiếu của công ty. Tất nhiên, vấn đề là thay đổi này đẩy ban quản trị mới vào tình thế không khá gì hơn so với những người đi trước: quay cuồng tìm kiếm cơ hội tăng trưởng cho doanh nghiệp đã hoàn thiện với triển vọng rất hạn chế.(3) Có thể kể ra rất nhiều nỗ lực tương tự của các công ty để tạo ra các nền tảng tăng trưởng mới sau khi lĩnh vực kinh doanh cốt lõi đã hoàn thiện. Họ đều đi theo một con đường chung. Khi lĩnh vực kinh doanh cốt lõi hoàn thiện và các nhà đầu tư đòi hỏi có sự tăng trưởng mới, ban quản trị triển khai các chiến lược có vẻ hợp lý để tạo ra tăng trưởng. Dù đầu tư mạnh tay nhưng các kế hoạch của họ vẫn không thể tạo ra tăng trưởng cần thiết đủ nhanh; các nhà đầu tư gõ búa tuyến bỗ vỡ nợ cổ phiếu; ban quản trị bị sa thải; và Phố Wall “thưởng” cho đội ngũ quản trị mới vì đã hồi phục nguyên trạng: một lĩnh vực kinh doanh sinh lời nhưng có mức tăng trưởng thấp.(4) Ngay cả các công ty đang mở rộng cũng phải đối mặt với một biến thể của nhu cầu tăng trưởng. Dù guồng tăng trưởng có chuyển động nhanh đến mấy thì cũng vẫn là chưa đủ. Lý do là các nhà đầu tư có xu hướng chiết khấu giá trị hiện tại của giá cổ phiếu công ty bất kể tỷ lệ tăng trưởng mà họ dự đoán công ty sẽ đạt được là bao nhiêu. Vì vậy, kể cả khi ngành kinh doanh cốt lõi của công ty đang tăng trưởng mạnh mẽ, thì cách duy nhất để các giám đốc có thể mang lại tỷ suất lợi nhuận cho cổ đông trong tương lai vượt qua mức trung bình đã điều chỉnh theo rủi ro của thị trường là phải tăng trưởng nhanh hơn so với kỳ vọng của cổ đông. Những thay đổi trong giá cổ phiếu được thúc đẩy không chỉ đơn giản bởi hướng tăng trưởng, mà phần lớn là bởi các thay đổi bất ngờ trong tỷ lệ thay đổi trong lợi nhuận và dòng tiền của công ty. Vì vậy, một công ty dự kiến tăng trưởng với tỷ lệ 5% và trên thực tế tiếp tục tăng trưởng với tỷ lệ 5% hay một công ty khác dự kiến tăng trưởng với tỷ lệ 25% và đạt tăng trưởng 25% đều sẽ mang lại cho nhà đầu tư tương lai một tỷ suất lợi nhuận trung bình thị trường đã điều chỉnh theo rủi ro.(5) Công ty phải đạt được mức tăng trưởng mà thị trường dự kiến chỉ để giữ cho cổ phiếu của mình không bị rớt giá. Họ phải vượt qua được tỷ lệ tăng trưởng dự đoán để đẩy mạnh giá cổ phiếu. Đây là một gánh nặng đối với tất cả các giám đốc muốn thúc đẩy giá trị cổ đông.(6) Trên thực tế tình hình còn khó khăn hơn. Các nhà đầu tư thận trọng không chỉ giảm tỷ lệ tăng trưởng dự tính trong công việc kinh doanh hiện tại của công ty, mà còn giảm tăng trưởng từ các ngành kinh doanh mới, chưa vững chắc mà họ đòi hỏi đội ngũ quản lý phải tạo ra được trong tương lai. Nhìn chung, thị trường đánh cuộc vào sức tăng trưởng từ các nguồn không xác định ở mức độ nào là dựa vào thành tích trong quá khứ của công ty. Nếu thị trường “ấn tượng” với khả năng tận dụng các thế mạnh của công ty để thiết lập các ngành kinh doanh mới, thì phần hợp thành giá cổ phiếu của nó dựa vào tăng trưởng từ các nguồn không xác định sẽ lớn. Nếu các nỗ lực trong quá khứ của công ty nhằm tạo ra các lĩnh vực kinh doanh tăng trưởng mới không mang lại kết quả thì việc định giá thị trường của nó sẽ bị chi phối bởi các dòng tiền dự kiến từ các lĩnh vực kinh doanh đã được thiết lập và có được vị thế vững chắc. Bảng 1-1 là phân tích của một hãng tư vấn về giá cổ phiếu của một số công ty trong bảng xếp hạng Fortune 500, cho thấy tỷ lệ trong giá cổ phiếu của mỗi công ty vào ngày 21 tháng Tám năm 2002 đến từ tiền phát sinh từ các tài sản hiện có, so với tiền mà các nhà đầu tư kỳ vọng sẽ phát sinh từ các khoản đầu tư mới.(7) Trong nhóm mẫu này, Dell Computer đang nỗ lực tạo ra mức phần trăm lớn nhất trong toàn bộ tăng trưởng từ các khoản đầu tư tương. Chỉ 22% của giá cổ phiếu 28,05 đô-la được chứng minh là tiền từ tài sản hiện tại của công ty, trong khi 78% giá trị của Dell phản ánh lòng tin của nhà đầu tư rằng công ty sẽ có thể đầu tư vào các lĩnh vực mới để tạo ra các khoản tiền khổng lồ. 66% giá trị thị trường của Johnson & Johnson và 37% giá trị của Home Depot đều dựa vào kỳ vọng về tăng trưởng từ các dự án đầu tư chưa được triển khai thực hiện. Các công ty này đều hướng tới những con số lớn. Mặt khác, chỉ 5% giá cổ phiếu của General Motors vào thời điểm đó là dựa vào các khoản đầu tư tương lai. Dù đó là một nhận định không mấy khả quan về thành tích của ban quản trị GM trước đây trong việc thiết lập các lĩnh vực kinh doanh tăng trưởng mới, nhưng điều đó có nghĩa là nếu ban quản trị đương nhiệm làm được tốt hơn thì giá cổ phiếu của công ty sẽ phản ứng tích cực. ... Mời các bạn đón đọc Giải Pháp Cho Đổi Mới Và Sáng Tạo: Những Chiến Lược Thiết Lập và Duy Trì Tăng Trưởng Thành Công của tác giả Clayton M. Christensen & Michael E. Raynor.
Xì Xầm vs Hét To Bí Kíp X trong quảng cáo-PR - Russell Lawson
Bạn có biết những người sáng lập eBay không hề chi một đồng cho quảng cáo, ngoài các hoạt động PR kéo dài trong hai năm - điều giúp họ thu hút vốn, đối tác, nhân viên và các khách hàng tiềm năng? Thật vậy, các chiến dịch PR có khả năng mở ra những thị trường mới và cho phép bạn xây dựng nên thương hiệu cho sản phẩm của bạn, và cho chính bản thân bạn. Cuốn sách Xì Xầm Vs Hét To - Bí Kíp X Trong Quảng Cáo PR sẽ giúp bạn thiết lập vị thế thị trường cho doanh nghiệp của bạn và tối đa hóa doanh số, thông qua các hoạt động PR đơn giản như: Tiếp cận với đối tượng truyền thông mục tiêu của bạn; Truyền đạt các thông điệp chính; Tạo sự khác biệt giữa doanh nghiệp của bạn và các đối thủ; Tạo vị thế quan trọng cho doanh nghiệp của bạn trong ngành; ... *** Có bao giờ bạn thắc mắc về mục đích thật sự của quan hệ công chúng (Public Relations – PR) và tự hỏi liệu hoạt động này tác động thế nào đến sự phát triển của cái công ty bé xíu của bạn không? Hầu hết các chủ doanh nghiệp nhỏ đều nghĩ rằng PR là một hoạt động dài hơi và tốn kém. Điều này có thể đúng đối với những doanh nghiệp có nguồn lực hạn chế, nhưng bạn cũng không nên vì thế mà nản lòng. Vấn đề chỉ là bạn phải biết thu xếp thứ tự ưu tiên cho các mục tiêu và sử dụng những nguồn lực sẵn có để tận dụng một chiến thuật marketing hiệu quả. Nghĩ đến PR, bạn có thể tưởng tượng ra cảnh phải vã mồ hôi khi gọi điện thuyết phục một nhà báo nào đó tin rằng doanh nghiệp của bạn là một đơn vị xuất sắc; vò đầu bứt tai khi viết một bản thông cáo báo chí để giới thiệu về doanh nghiệp mình; hoặc liên tục gửi bài viết cho hàng trăm biên tập viên để rồi cuối cùng được biết họ không thể cho in bài đó… Tuy nhiên, bạn hoàn toàn có thể tránh được những tình huống nản lòng như thế nếu biết cách làm PR hiệu quả. Khi được triển khai đúng, PR sẽ mang lại cho bạn những thành quả đáng kể, ví dụ như khách hàng tới tấp gọi đến văn phòng của bạn để hỏi về sản phẩm và dịch vụ của công ty; doanh nghiệp của bạn sẽ giành được niềm tin của công chúng và trở thành chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh; bạn không cần tốn một đồng nào mà hàng nghìn người vẫn biết đến công ty bạn chỉ trong vài ngày! Một công ty “được lên báo” dĩ nhiên sẽ nổi bật và khiến mọi người chú ý nhiều hơn. Nếu biết quảng bá tốt, bạn sẽ thu hút được nguồn vốn, đối tác, nhân viên, cũng như các khách hàng tiềm năng, còn doanh nghiệp của bạn sẽ xây dựng được hình ảnh của một “chuyên gia”, một “nhà lãnh đạo tư tưởng” và là “thương hiệu của mọi nhà” trong lòng công chúng. Khi bạn cần quảng bá một sản phẩm/dịch vụ nào đó thì cách làm hiệu quả và tiết kiệm nhất chính là thu hút sự chú ý của công chúng đối với sản phẩm đó. Không như quảng cáo, PR được thực hiện dưới hình thức các bài viết xã luận thông qua lời xác nhận, quan điểm khách quan của một nhân vật thứ ba – ngoài nhà sản xuất và người tiêu dùng. Và lợi ích của những lời xác nhận tích cực thông qua báo đài này là không hề nhỏ. Vậy thì bạn hãy xây dựng và nuôi dưỡng hình ảnh một doanh nghiệp nhỏ được PR hoàn hảo trong lòng công chúng – và đó cũng chính là mục tiêu mà bạn hướng đến. Không gì quan trọng đối với sự phát triển sự nghiệp kinh doanh, hay với bất cứ nỗ lực nào, hơn chính ước mơ mà bạn đang cố gắng đạt được. Chuyên gia truyền thông người Mỹ, Lowell Paxson, từng nói: “Các nhà lãnh đạo tài ba đều là những người nhìn xa. Họ thấy được những điều vượt ra khỏi tầm nhìn mà người khác không trông thấy. Họ tin rằng ngay cả một điều bình thường vẫn có thể trở thành phi thường. Các nhà lãnh đạo đích thực có khả năng tưởng tượng sinh động và họ tin rằng cái gọi là ước mơ xa vời hôm nay sẽ trở thành hiện thực ngày mai”. - Carol Undy Mời các bạn đón đọc Xì Xầm vs Hét To Bí Kíp X trong quảng cáo-PR của tác giả Russell Lawson.
12 Phương Pháp Khích Lệ Nhân Viên Tiền Không Làm Được - Tịch Tông Long
Chuyên gia quản lí người Mĩ Berelson và Steiner đã định nghĩa về sự khích lệ như sau: “Tất cả điều kiện, hi vọng, mong muốn, động lực mà trong lòng muốn có đều trở thành sự khích lệ đối với con người - Đó là một trạng thái nội tâm bên trong mỗi con người”. Khích lệ nhân viên là một bài học lớn, nói thì đơn giản nhưng thực hiện lại phức tạp. Khi nói đến việc khích lệ, nhiều lãnh đạo sẽ nghĩ ngay đến khích lệ nhân viên bằng tiền. Mặc dù chúng ta không coi thường hay phủ nhận chế độ và chính sách thưởng tiền hợp lí và khoa học của một số doanh nghiệp, nhưng việc đãi ngộ bằng lương, tiền không thể giải quyết được mọi vấn đề: Một là lương thưởng không phải là nguyên nhân duy nhất ảnh hưởng đến lòng yêu nghề của nhân viên, thậm chí không phải là nguyên nhân quan trọng nhất. Hai là người quản lí có phát huy được khả năng lãnh đạo của mình hay không sẽ có ảnh hưởng rất lớn đến lòng yêu nghề của nhân viên. Không có nhân viên kém, chỉ có nhân viên không được đào tạo bài bản; không có doanh nghiệp kém, chỉ có doanh nghiệp không có phương pháp hiệu quả; không có sự bế tắc trong quan hệ của nhân viên và lãnh đạo, chỉ có sự khích lệ kém hiệu quả. Cuốn sách này kết hợp một số vấn đề thường gặp trong quá trình giảng dạy cho các doanh nhân của tác giả, giải thích tỉ mỉ 12 phương pháp khích lệ nhân viên không dùng đến tiền, từ đó giới thiệu tường tận phương pháp và cách thức khích lệ nhân viên khác nhau từ nhân viên mới, nhân viên giàu kinh nghiệm, nhân viên làm việc tận tụy và nhân viên cốt cán của công ty. Cuốn sách chính là vũ khí đắc lực, là gợi ý hiệu quả để những người quản lí doanh nghiệp học hỏi và nắm bắt, thúc đẩy doanh nghiệp phát triển bền vững, giúp nhân viên của họ ngày càng trưởng thành và tiến bộ. Tác giả hi vọng cuốn sách sẽ giúp ích cho các nhà quản lí doanh nghiệp thúc đẩy lợi ích doanh nghiệp, khiến nhân viên làm việc tận tụy, gắn bó và xây dựng doanh nghiệp phát triển hiệu quả. *** Ngày nay, nói đến các thương hiệu nổi tiếng thế giới, chúng ta không thể không nhắc đến Apple, Microsoft, Coca Cola… Những doanh nghiệp này không chỉ nổi tiếng về thương hiệu sản phẩm mà còn có văn hóa doanh nghiệp rất nổi trội. Nhiều nhân viên làm việc trong những công ty này không chỉ vì lương cao, chế độ đãi ngộ tốt, mà còn vì một vài nguyên nhân quan trọng khác. Đó là sự say mê, nhiệt tình, niềm vui, vinh dự, tự hào, là cảm giác mới mẻ… Thực ra, sau khi đi sâu tìm hiểu, chúng ta sẽ thấy rằng, những công ty này có những chiêu khích lệ nhân viên vô cùng đặc biệt. Sự khích lệ đó là gì vậy? Chúng ta nên khích lệ như thế nào? Chuyên gia quản lí người Mĩ Berelson và Steiner đã định nghĩa về sự khích lệ như sau: “Tất cả điều kiện, hi vọng, mong muốn, động lực mà trong lòng muốn có đều trở thành sự khích lệ đối với con người – Đó là một trạng thái nội tâm bên trong mỗi con người”. Hành vi của con người đều xuất phát từ những động cơ nào đó, mà động cơ lại là một loại trạng thái tinh thần. Trạng thái tinh thần này có tác dụng kích thích, thôi thúc và tăng cường hoạt động của con người. Hàng năm, một số công ty khảo sát và kết quả cho thấy, chỉ có 21% nhân viên tận tụy với công việc. Họ có thái độ tích cực, cầu tiến trong công việc của mình và mong muốn cống hiến hết sức mình cho doanh nghiệp. Các nhân viên khác thì có thái độ và hành vi tận tụy với công việc ở mức độ khác nhau, điều này ảnh hưởng trực tiếp đến sự cống hiến của họ đối với doanh nghiệp. Tại sao mức độ tận tụy trong công việc của nhân viên lại không cao? Điều nhân viên muốn là gì? Điều gì ảnh hưởng đến mức độ tận tụy trong công việc của họ? Những người quản lí nên bồi dưỡng tinh thần làm việc tận tụy và nâng cao mức độ tận tụy với nghề nghiệp cho nhân viên như thế nào? Những vấn đề này đang đợi các nhà quản lí giải đáp. Khích lệ nhân viên là một bài học lớn, nói thì đơn giản nhưng thực hiện lại phức tạp. Khi nói đến việc khích lệ, nhiều lãnh đạo sẽ nghĩ ngay đến khích lệ nhân viên bằng tiền. Mặc dù chúng ta không coi thường hay phủ nhận chế độ và chính sách thưởng tiền hợp lí và khoa học của một số doanh nghiệp, nhưng việc đãi ngộ bằng lương, tiền không thể giải quyết được mọi vấn đề: Một là lương thưởng không phải là nguyên nhân duy nhất ảnh hưởng đến lòng yêu nghề của nhân viên, thậm chí không phải là nguyên nhân quan trọng nhất. Hai là người quản lí có phát huy được khả năng lãnh đạo của mình hay không sẽ có ảnh hưởng rất lớn đến lòng yêu nghề của nhân viên. Sau khi tổng kết kinh nghiệm nhiều năm giảng bài cho các doanh nhân, tôi cho rằng, khích lệ nhân viên mà không dùng đến tiền quan trọng hơn và có hiệu quả hơn, với những doanh nghiệp không biết và không làm được việc này, rõ ràng phải chi phí nhiều mà chưa chắc đã có hiệu quả. Hay nói cách khác, khích lệ nhân viên không dùng đến tiền chính là doanh nghiệp đang tiết kiệm tiền, đây là lợi ích quan trọng nhất, chỉ khi nào tinh thần nhân viên được khích lệ thì đó mới được coi là sự khích lệ hiệu quả nhất. Chúng ta đều biết nhu cầu của con người rất phong phú, đa dạng, mà nhu cầu vật chất đơn giản chỉ là nhu cầu ở mức thấp nhất. Trong xã hội ngày nay, nhân viên không chỉ đòi hỏi doanh nghiệp trả lương cao, mà họ còn đòi hỏi được tín nhiệm, được tôn trọng và thực hiện giá trị của bản thân. Trong tình huống này, nhà quản lí không thể dùng tiền và vật chất để kích thích sự cần cù, nhiệt tình của nhân viên đối với công việc và công ty. Ngoài ra, đối với doanh nghiệp, sự khích lệ bằng tiền và vật chất không chỉ tốn kém, mà còn dễ gây tác dụng ngược lại. Nếu chỉ sử dụng tiền và vật chất để khích lệ, chắc chắn sẽ kích thích tâm lí so sánh, tham lam, ỷ lại của nhân viên. Từ một góc độ khác, khích lệ nhân viên bằng vật chất sẽ quyết định chế độ, quy định thưởng phạt nghiêm khắc của công ty, người quản lí không thể tùy tiện quyết định; nhưng nếu khích lệ bằng tinh thần thì có thể thực hiện bất cứ lúc nào, mang lại niềm vui, sự thoải mái về mặt tinh thần cho nhân viên. Hành động khích lệ bằng tinh thần dễ làm, dễ thực hiện, hiệu quả giống như những giọt nước nhỏ ngày qua ngày rỏ xuống tảng đá, trong thời gian ngắn sẽ không thấy kết quả rõ rệt, nhưng dần dần, giọt nước đó sẽ tạo ra sức mạnh bất ngờ, tạo ra hiệu quả rõ rệt, đó chính là sức mạnh “nước chảy đá mòn” và tạo hiệu quả “mưa thuận gió hòa”. Hiện nay, các bậc cha mẹ thường hay phàn nàn con cái họ nghiện chơi game, bỏ bê học hành, suốt ngày sa đà trên internet. Thực ra, không chỉ có trẻ nghiện chơi game mà người lớn cũng vậy. Tại sao trò chơi chém quả, Angry bird trên điện thoại lại thịnh hành như vậy? Lẽ nào chỉ có trẻ con chơi? Tại sao chúng ta có thể thức thâu đêm suốt sáng để chơi game mà không thấy mệt? Đó là vì tất cả các trò chơi đều được lập trình theo mức độ từ dễ đến khó, từ đơn giản đến phức tạp. Những trò chơi này dễ hiểu, dễ học, có rất nhiều cửa ải, nhưng chỉ cần vượt qua cửa là sẽ có thưởng. Quy tắc trò chơi chính là cứ cố gắng là vượt qua, không cố gắng sẽ thất bại, vì vậy luôn thu hút người tham gia trò chơi. Chính điều này là gợi ý tốt nhất để chúng ta đặt ra chế độ khích lệ nhân viên. Việc khích lệ cần có mức độ, có tính thực tế, tính thử thách và tính cạnh tranh, đồng thời đem lại cho nhân viên cảm giác hài lòng về mặt tâm lí. Giữ được mức độ khích lệ phù hợp sẽ khiến đối tượng được khích lệ luôn cố gắng phấn đấu không biết mệt mỏi. Ngược lại, nếu việc khích lệ đối tượng không thích hợp, đối tượng quá dễ dàng nhận được phần thưởng hoặc hay bị phạt sẽ không đạt mục đích khích lệ. Muốn doanh nghiệp phát triển lâu dài, vững bền, ngoài việc không ngừng nâng cao tố chất của người quản lí, có phương pháp quản lí khoa học và chính sách sử dụng người lao động đúng đắn, người quản lí cần biết khích lệ nhân viên, hiểu được phương pháp khích lệ không dùng đến tiền. Khi nhân viên nhìn thấy phong độ xuất sắc của người quản lí, nhận được sự khích lệ tinh thần ngoài tiền lương và vật chất, lại được làm việc trong môi trường doanh nghiệp đoàn kết, phát triển, họ sẽ thấy rằng tiền lương không phải là nguyên nhân duy nhất khiến họ cố gắng làm việc, cống hiến và gắn bó với công ty. Đương nhiên lúc đó họ sẽ rất trung thành với công ty, cố gắng làm việc hết sức mình vì công ty. Doanh nghiệp ổn định, đoàn kết mới có thể phát triển nhanh và mạnh. Tư duy quản lí quyết định hành vi quản lí, trình độ suy nghĩ của người quản lí quyết định trình độ quản lí. Tư duy quản lí khác nhau đem lại hiệu quả quản lí khác nhau. Người lãnh đạo doanh nghiệp xuất sắc có thể để nhân viên của mình ở vị trí quản lí thực sự trong lĩnh vực chuyên môn và trở thành người chủ thực sự của doanh nghiệp. Họ tôn trọng giá trị của mỗi nhân viên, chú ý nâng cao tố chất và năng lực của nhân viên trong công việc, phát huy tính năng động của mỗi nhân viên - tích cực để sở trường và ưu thế của nhân viên phát triển toàn diện. Chính phương pháp khích lệ nhân viên không dùng đến tiền đã mang lại lợi ích to lớn cho những công ty nổi tiếng. Không có nhân viên kém, chỉ có nhân viên không được đào tạo bài bản; không có doanh nghiệp kém, chỉ có doanh nghiệp không có phương pháp hiệu quả; không sự bế tắc trong quan hệ của nhân viên và lãnh đạo, chỉ có sự khích lệ kém hiệu quả. Cuốn sách này kết hợp một số vấn đề thường gặp trong quá trình giảng dạy cho các doanh nhân của tác giả, giải thích tỉ mỉ 12 phương pháp khích lệ nhân viên không dùng đến tiền, từ đó giới thiệu tường tận phương pháp và cách thức khích lệ nhân viên khác nhau từ nhân viên mới, nhân viên giàu kinh nghiệm, nhân viên làm việc tận tụy và nhân viên cốt cán của công ty. Cuốn sách chính là vũ khí đắc lực, là gợi ý hiệu quả để những người quản lí doanh nghiệp học hỏi và nắm bắt, thúc đẩy doanh nghiệp phát triển bền vững, giúp nhân viên của họ ngày càng trưởng thành và tiến bộ. Tác giả hi vọng cuốn sách sẽ giúp ích cho các nhà quản lí doanh nghiệp thúc đẩy lợi ích doanh nghiệp, khiến nhân viên làm việc tận tụy, gắn bó và xây dựng doanh nghiệp phát triển hiệu quả. Mời các bạn đón đọc 12 Phương Pháp Khích Lệ Nhân Viên Tiền Không Làm Được của tác giả Tịch Tông Long.