PAUL Hersey cùng với tôi bắt đầu phát triển Lãnh đạo theo tình huống tại Đại học Ohio vào cuối những năm 1960, và sau đó viết về nó trong cuốn Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources, đã xuất bản lần thứ mười bởi Prentice-Hall. Trong những năm 1980 các đồng tác giả của tôi, Pat and Drea Zigarmi, đã cùng với tôi và những người khác lập ra The Ken Blanchard Companies, sửa đổi khá nhiều ở mô hình này. Những thay đổi này phản ánh kinh nghiệm thực tế của chúng tôi, những ý tưởng được chia sẻ từ những nhà quản lý, và những kết quả nghiên cứu của chúng tôi. Kết quả là một thế hệ mới của suy nghĩ lãnh đạo theo tình huống, mà chúng tôi gọi là Lãnh đạo theo Tình huống® II. Lãnh đạo theo Tình huống® II có tính thực tế, dễ hiểu và áp dụng để lãnh đạo và phát triển con người, đã được dạy trong suốt ba mươi năm qua cho các nhà lãnh đạo ở tất cả các cấp bậc của nhiều công ty Fortune 1000, cũng như cho các nhà lãnh đạo các doanh nghiệp phát triển nhanh trên toàn thế giới. Biên bản mới và được sửa đổi của Leadership and the One Minute Manager phản ánh suy nghĩ của chúng tôi về Lãnh đạo theo tình huống® II. Được viết theo dạng kể chuyện, cuốn sách nói về một nhà doanh nghiệp làm việc quá sức đã học được từ Giám Đốc Một Phút cách phát huy những gì tốt nhất của một nhóm đa dạng bằng cách trở thành nhà lãnh đạo theo tình huống. Pat, Drea, và tôi mong rằng bạn sẽ đọc và đọc lại cuốn sách này cho tới khi trở thành nhà lãnh đạo theo tình huống một cách tự nhiên trong vai trò lãnh đạo của bạn trong công việc, ở nhà và trong cộng đồng. —KEN BLANCHARD, đồng tác giả của The One Minute Manager® and Leading at a Higher Level *** Bộ sách Vị Giám Đốc Một Phút gồm có: Bí Mật Chưa Tiết Lộ Của Vị Giám Đốc Một Phút Sức Mạnh Của Vị Giám Đốc Một Phút Vị Giám Đốc Một Phút - Bí Quyết Áp Dụng Để Thành Công Vị Giám Đốc Một Phút & Bí Quyết Xây Dựng Nhóm Làm Việc Hiệu Quả Vị Giám Đốc Hiệu Quả Vị Giám Đốc Một Phút - Phương Pháp Quản Lý Hiệu Quả Nhất Thế Giới Vị Giám Đốc Một Phút Và Con Khỉ *** Ít người có được ảnh hưởng nhiều hơn và lâu hơn cho việc quản lý hàng ngày con người và doanh nghiệp hơn Ken Blanchard. Ông là đồng tác giả của một số cuốn sách bán chạy như One Minute Manager, Raving Fans và Gung Ho! Sách của ông đã bán được tổng cộng trên 18 triệu cuốn bằng 27 ngôn ngữ. Ken là  chief spiritual officer của The Ken Blanchard Companies™, công ty phát triển nguồn nhân lực trên toàn cầu. Ken cũng là đồng sáng lập ra Lead Like Jesus, tổ chức phi lợi nhuận chuyên truyền cảm hứng và trang bị cho mọi người trở thành nhà lãnh đạo phục vụ trên thị trường. Ken nhận bằng BA về triết học và chính phủ tại đại học Cornell, bằng MA về xã hội học tư vấn từ đại học Colgate, và bằng tiến sỹ về lãnh đạo giáo dục từ đại học Cornell. Ken và vợ Margie, sống tại San Diego và làm việc cùng con trai Scott, con dâu Madeleine, cháu gái Debbie. Patricia Zigarmi là Phó chủ tịch về phát triển kinh doanh của The Ken Blanchard Companies. Dưới sự lãnh đạo của bà, những sáng kiến liên tục về huấn luyện và đào tạo Lãnh đạo theo tình huống® II đã được thảo luận với rất nhiều công ty hàng đầu. Bà là người bảo trợ sản phẩm và tác giả của The Ken Blanchard Companies’ SLII® Experience. Bà cũng là đồng tác giả cùng Ken Blanchard trong Leading People Through Change và Leadership Point of View. Patricia được kính trọng bởi khả năng lắng nghe và xây dựng sự tin cậy, bà đã là người huấn luyện cho nhiều nhà quản lý và điều hành ở các công ty. Patricia nhận bằng BA ở đại học Northwestern, bằng tiến sỹ về lãnh đạo và hành vi tổ chức từ đại học Massachusetts. Drea Zigarmi, nguyên Chủ tịch Zigarmi Associates, Inc., là giám đốc nghiên cứu và phát triển của The Ken Blanchard Companies. Những bài viết của ông có vai trò quan trọng trong thành công của công ty. Hầu hết các sản phẩm của The Ken Blanchard Companies trong suốt hai mươi năm qua đều có dấu ấn của Drea Zigarmi. Ông là đồng tác giả cùng Ken Blanchard trong công cụ “Leader Behavior Analysis” và biểu mẫu “Leadership Action Profile” sử dụng trong các buổi hội thảo về Situational Leadership® II. Ông cũng là đồng tác giả ba cuốn sách: The Leader Within: Learning Enough about Yourself to Lead Others, The Team Leaders’ Idea-a-Day Guide, and Leadership and the One Minute Manager.Drea nhận bằng BSc tại đại học Norwich, bằng MA và tiến sỹ về hành chính và hành vi tổ chức tại đại học Massachusetts. *** VỊ Giám Đốc Một Phút nhận được cuộc gọi từ một phụ nữ tự nhận là một nhà doanh nghiệp. Ông rất vui khi được nghe từ bà, vì ông luôn thích thú khi trò chuyện với những người có đủ can đảm khởi nghiệp.   Nhà doanh nghiệm giải thích rằng bà đang gặp khó khăn khi tìm kiếm những người sẵn sàng làm việc chăm chỉ như bà. “Tôi cảm thấy phải tự làm mọi việc. Tôi không thể tin tưởng bất kỳ ai khi họ đảm nhận một việc gì đó,” nhà doanh nghiệp nói. “Việc bà cần làm,” vị Giám Đốc Một Phút nói, “là học cách ủy quyền.” “Nhưng người của tôi chưa sẵn sàng,” nhà doanh nghiệp trả lời. “Vậy bà cần phải huấn luyện họ,” vị Giám Đốc Một Phút nói. “Nhưng tôi không có thời gian,” nhà doanh nghiệp nói. “Nếu như vậy,” vị Giám Đốc Một Phút cười và nói, “bà đang thực sự gặp vấn đề. Tại sao bà không ghé văn phòng tôi chiều nay, và chúng ta sẽ nói chuyện.” ... Mời các bạn đón đọc Lãnh đạo theo tình huống và Giám Đốc Một Phút của các tác giả Ken Blanchard & Patricia Zigarmi & Drea Zigarmi

Đổi mới từ cốt lõi - Kế hoạch thay đổi cách thức đổi mới cho công ty của bạn Nếu như đổi mới là cách duy nhất đánh bật các đối thủ trong thời gian dài, vậy thì điều đó khó có thể  được thực hiện trong một mô hình quản lý mà tư  duy đổi mới bị cô lập trong một nhóm những người phụ trách sáng tạo hoặc thỉnh thoảng, một hành vi anh hùng của những người có sự nhiệt thành với công việc và trái tim quả cảm. Đổi mới quá quan trọng để có  thể trở thành một chức năng, một bộ phận, sáng kiến nhất thời, hoặc là hành vi đặc biệt. Trong thế giới ngày càng nhiều thay đổi, đổi mới là phương thức đảm bảo duy nhất chống lại sự không phù hợp. Trong một môi trường mà rào cản gia nhập ngành ngày càng giảm và có xu hướng biến mất, đổi mới là phương cách duy nhất trong cuộc cạnh tranh gắt gao này. Và trong nền kinh tế toàn cầu khi lợi thế tri thức ngày càng phát triển nhanh chóng, đổi mới là chiếc phanh duy nhất trong quá trình chuyển hóa sản phẩm thành hàng hóa tiêu dùng. Ngày nay nhiều nhà quản trị cũng đang ở tình thế tiến thoái lưỡng nan đối với vấn đề đổi mới.  Một công ty thực sự bắt đầu ở đâu khi muốn biến đổi mới thành một năng lực có hệ thống? Thực hiện chuỗi xây dựng năng lực này như thế nào? Nếu muốn những nỗ lực sau này đạt kết quả thì đầu tiên bạn cần làm gì? Làm thế nào bạn có thể xác định và trung hòa những độc tố tiềm ẩn sẽ hủy hoại sự đổi mới? Làm thế nào bạn cấy ‘gen’ đổi mới vào các hoạt  động tác nghiệp? Làm thế nào bạn biến một nhân viên ‘bình thường’ thành một  nhà đổi mới phi thường? Mở rộng phạm vi đổi mới ra sao để nó có mặt trong toàn mô hình kinh doanh cũng như những sản phẩm và dịch vụ cá nhân? Làm cách nào bạn quản lý được sự căng thẳng giữa nhu cầu cho phép ‘hàng ngàn ý tưởng nở rộ’ và nhu cầu tập trung vào những nguồn lực hiếm. Làm sao để tạo ra được sự nghỉ ngơi và tự do cần thiết cho đổi mới, trong khi không làm nhân viên trệch hướng? Làm sao để theo đuổi những ý tưởng thay đổi cuộc chơi mà không phải gánh những rủi ro ngoài tầm với? Khi là một nhà quản lý, bạn phải làm sao để biết cách quản lý, đo lường, và dẫn dắt sự đổi mới? Nói ngắn gọn là làm thế nào  bạn có thể mang đổi mới đến tận gốc, tận cốt lõi của tổ chức mình. Đây là một vài câu hỏi  mà rất nhiều người trăn trở suốt nhiều năm qua. Và cuốn sách bạn đang có trong tay là sự cô đọng cho mọi câu trả lời cho họ. Bạn sẽ tìm thấy  những ví  dụ thực tế, công cụ, và phương pháp nhằm mang đổi mới đến tận cốt lõi của doanh nghiệp, tổ chức, và văn hóa tổ chức của bạn trong cuốn sách tuyệt hảo này. *** Năm 1995, tôi cùng một nhóm đồng nghiệp trẻ thành lập công ty tên là Strategos. Mục tiêu của chúng tôi không đơn thuần là thành lập một công ty tư vấn như bao công ty khác. Thay vào đó, chúng tôi muốn thử nghiệm một giả thuyết, đó là: cùng với nỗ lực và sự kiên trì, các tổ chức cồng kềnh, quan liêu có thể có được sự đổi mới làm “thay đổi cuộc chơi” như họ làm với việc thực thi đầy tính kỷ luật. Tất nhiên chúng tôi không ngây thơ. Chúng tôi biết có thể phải mất cả thập kỷ hoặc hơn thế để phát triển các dữ liệu, công cụ, tham số, quy trình và hệ thống công nghệ thông tin cho phép khách hàng gắn DNA đổi mới vào hệ thống quản lý và văn hóa của tổ chức mình. Chúng tôi biết mình sẽ phải nỗ lực tìm kiếm những đối tác là các công ty sẵn sàng mạo hiểm vượt ngoài ranh giới những tiêu chuẩn thực hành tốt nhất và giải quyết thách thức của việc biến đổi mới thành năng lực “mọi lúc mọi nơi” của công ty. Chúng tôi biết sẽ phải lưu tâm đến các câu hỏi sâu như: tại sao một số người cứ như thể là nhà tiên tri và có thể xác định rõ những cơ hội mới, phi truyền thống trong khi rất nhiều người khác lại không thấy gì ngoài hiện trạng đang có? Nhưng ngược lại, chúng tôi biết mình không đơn độc trong hành trình điều tra này. Chúng tôi sẽ học được rất nhiều từ các nhà quản lý và học giả – những người hết lòng cho việc giải phóng quyền năng trí tưởng tượng của con người trong công việc. Như đã đề ra, chúng tôi xem xét công việc của W. Edwards Deming và những người đề xuất Quản trị chất lượng tổng thể (TQM) để khơi gợi cảm hứng. Trước thời điểm công việc tiên phong đó của họ được thực hiện, trong hầu hết các công ty, trách nhiệm về chất lượng được tập trung hạn hẹp ở các giám sát viên kiểm tra chất lượng được đào tạo kỹ lưỡng. Các cá nhân này được trả lương để loại bỏ những sản phẩm lỗi ở cuối dây chuyền sản xuất. Do đó, nếu bạn ghé thăm bất kỳ công ty sản xuất nào vào những năm trước khi có khái niệm TQM, bạn sẽ thấy chất lượng sản phẩm không được đo lường nghiêm ngặt, không được thiết kế thành những sản phẩm như mong muốn ban đầu, không được xây dựng thành những hệ thống và cách thức sản xuất, không phải là một yếu tố quan trọng trong quản lý lương thưởng, và rõ ràng không phải là trách nhiệm của những nhân viên cốt cán “bình thường”. Trong khi tại một số công ty như Patek Philippe và Hermès , những người thợ thủ công lành nghề mang trọng trách đem lại chất lượng tuyệt hảo cho từng sản phẩm thì ở các công ty khác, chất lượng lại là trách nhiệm của những người thuộc phòng chất lượng. Vậy nhưng đến cuối thế kỷ XX, chất lượng đã trở thành một năng lực rộng khắp tại rất nhiều công ty hàng đầu thế giới. Ngày nay, các tổ chức tiến bộ thường có một “đội quân” Six Sigma đẳng cấp đai đen – những người được đào tạo để vận dụng cách phân tích quy trình thống kê và cải tiến thường xuyên đã được triển khai bởi Deming và các đồng sự. Chúng tôi tự hỏi, nếu chúng ta có thể tạo một cái gì đó siêu việt và khó hiểu như việc biến chất lượng thành một năng lực tổng thể, vậy thì tại sao chúng ta không thể làm điều tương tự với sự đổi mới? Giống như quan điểm trước đây đối với chất lượng, theo kinh nghiệm của chúng tôi, đổi mới cũng thường được coi là công việc của các chuyên gia, những người có khả năng “cách tân”, những người được trả lương để đổi mới và ngồi ở phòng Nghiên cứu và Phát triển hoặc phòng phát triển sản phẩm mới. Hoặc đó là công việc của những “nghệ nhân” đổi mới – những “của hiếm”, bất chấp không có vai trò đổi mới chính thức nào, thi thoảng thành công trong việc thúc ép một ý tưởng thực sự cấp tiến đi qua một loạt các cấp quản lý cấp trung bảo thủ, trung lập để đưa ra thị trường. Những con người đầy sáng kiến, dũng cảm và dám phá vỡ nguyên tắc này trong hầu hết các công ty thực sự rất hiếm. Như chúng tôi đã tin, nếu như đổi mới là cách duy nhất để đánh bật các đối thủ trong dài hạn, vậy thì điều đó khó có thể được “thỏa mãn” với một mô hình quản lý mà tư duy đổi mới bị cô lập trong một nhóm những người phụ trách đổi mới hoặc thỉnh thoảng, một hành vi anh hùng của những người có sự nhiệt thành với công việc và trái tim quả cảm. Đổi mới quá quan trọng do đó không thể chỉ trở thành một chức năng, một bộ phận, sáng kiến nhất thời, hoặc là hành vi đặc biệt. Và đổi mới sẽ càng trở nên quan trọng trong những năm tới. Trong một thế giới liên tục biến đổi, đổi mới là phương thức đảm bảo duy nhất chống lại sự không phù hợp. Trong một môi trường mà rào cản gia nhập ngành ngày càng giảm và có xu hướng biến mất, đổi mới là phương cách duy nhất để tồn tại trong cuộc cạnh tranh gắt gao này. Và trong nền kinh tế toàn cầu khi lợi thế tri thức ngày càng phát triển nhanh chóng, đổi mới là chiếc phanh duy nhất đối với “quy luật hàng hóa phổ biến”. Dù vậy, như Skarzynski và Gibson sẽ tranh luận trong phần sau của cuốn sách, trong 100 công ty khó có thể có được một công ty có thể thành công trong việc biến đổi mới thành một khả năng rộng khắp từ trên xuống dưới. Tôi không tin việc này phản ánh sự thiếu cam kết từ phía lãnh đạo cấp cao mà nó phản ánh việc thiếu lộ trình rõ ràng để biến đổi mới thành công việc của mọi thành viên trong công ty. Cho phép tôi quay lại câu chuyện về chất lượng. Nếu năm 1970, bạn hỏi Chủ tịch của General Motors (GM) là liệu ông ấy có hứng thú với việc cải thiện chất lượng sản phẩm của GM hay không, câu trả lời có thể sẽ là “Có”. Chất lượng cao hơn đem lại chi phí bảo hành thấp hơn và khiến khách hàng vui vẻ hơn. Dù vậy, thật không may, hơn 30 năm trước, đội ngũ quản lý của GM không biết làm thế nào để thay đổi nấc chức năng của chất lượng. Trong khi các đối thủ của GM ở Nhật Bản đã tạo ra những bước tiến dài trong việc hệ thống hóa chất lượng, thì hầu hết những nỗ lực này lại không được các nhà quản trị của Detroit biết đến. Giám đốc của GM hẳn đã muốn đặt chất lượng lên tầm cao hơn, nhưng chỉ đơn giản là bởi ông không biết làm thế nào. Tôi nghĩ ngày nay nhiều nhà quản trị cũng đang ở tình thế tiến thoái lưỡng nan đối với vấn đề đổi mới. Một công ty thực sự bắt đầu ở đâu khi muốn biến đổi mới thành một năng lực có hệ thống? Thực hiện chuỗi xây dựng năng lực này như thế nào? Nếu muốn những nỗ lực sau này đạt kết quả thì đầu tiên bạn cần làm gì? Làm thế nào bạn xác định và trung hòa được những độc tố tiềm ẩn sẽ hủy hoại sự đổi mới? Làm thế nào bạn cấy “gen” đổi mới vào một công ty đã dành hàng thập kỷ tập trung vào hiệu suất và thành tích hoạt động ngắn hạn? Làm thế nào bạn biến một nhân viên “bình thường” thành một nhà cải cách phi thường? Mở rộng phạm vi đổi mới ra sao để nó có mặt trong toàn mô hình kinh doanh cũng như những sản phẩm và dịch vụ cá nhân? Làm cách nào bạn quản lý được sự căng thẳng giữa nhu cầu cho phép “hàng nghìn ý tưởng nở rộ” và nhu cầu tập trung vào những nguồn lực hiếm. Làm sao để tạo ra được sự nghỉ ngơi và tự do cần thiết cho đổi mới, trong khi khiến nhân viên trệch hướng? Làm sao để theo đuổi những ý tưởng thay đổi cuộc chơi mà không phải gánh những rủi ro ngoài khả năng chống chịu? Khi là một nhà quản lý, bạn phải làm thế nào để biết cách quản lý, đo lường, và dẫn dắt sự đổi mới? Nói ngắn gọn là làm thế nào bạn có thể mang đổi mới đến tận gốc, tận cốt lõi của tổ chức mình. Đây là những câu hỏi mà đồng nghiệp của tôi trăn trở nhiều năm qua. Và cuốn sách bạn đang có trong tay là sự cô đọng những gì họ đã học được. Trong những trang sách tiếp sau đây, bạn sẽ tìm thấy những ví dụ thực tế, công cụ và phương pháp nhằm đưa đổi mới đến tận cốt lõi của doanh nghiệp, tổ chức, và văn hóa tổ chức của bạn. GARY HAMEL Woodside, California Tháng Mười Một, 2007 Mời các bạn đón đọc Đổi Mới Từ Cốt Lõi của hai tác giả Peter Skrzynki & Rowan Gibson.

Nền kinh tế toàn cầu đang trong tình trạng bị phá huỷ. Vấn đề đặt ra là, làm thế nào để thoát khỏi những viễn cảnh đáng sợ của cuộc khủng hoảng kinh tế? Sau nhiều phân tích, chứng minh, chúng ta được khuyên rằng hãy đặt tất cả niềm tin của mình vào thị trường và không can thiệp vào nó. Nghe theo lời khuyên này, hầu hết các quốc gia đã áp dụng chính sách thị trường tự do trong suốt ba thập kỷ qua - tư nhân hóa các công ty tài chính và các công ty công nghiệp quốc doanh, nới lỏng các quy định tài chính và công nghiệp, tự do hóa thương mại và đầu tư quốc tế, giảm thuế thu nhập và các khoản thanh toán phúc lợi. Các chính sách này, như những người ủng hộ chúng đã thừa nhận, trước mắt có thể gây ra một số vấn đề, chẳng hạn như sự bất bình đẳng gia tăng, nhưng cuối cùng chúng sẽ làm cho tất cả mọi người đều có cuộc sống tốt đẹp hơn bằng cách tạo ra một xã hội năng động và giàu có hơn. Hình ảnh thủy triều lên sẽ nâng tất cả các tàu thuyền lên là một hình ảnh ẩn dụ cho điều đó. Nhưng, kết quả của các chính sách này đối lập với những gì đã được hứa hẹn. Sự thật đã bị che giấu. Những gì chúng ta được nghe từ những người ủng hộ thị trường tự do - hoặc, như họ thường được gọi là các nhà kinh tế học tân tự do - cùng lắm là chỉ đúng một phần, còn không sẽ là hoàn toàn sai. Những tư tưởng thị trường tự do đều dựa vào các giả định không đủ căn cứ, đó là những quan điểm chắp vá, nếu không muốn nói là những quan điểm vì lợi ích cá nhân. Chính cuốn sách này, 23 Vấn Đề Họ Không Nói Với Bạn Về Chủ Nghĩa Tư Bản, sẽ đưa ra "những sự thật" mà các nhà kinh tế học thị trường tự do sẽ không bao giờ nói cho bạn biết…. *** 7 cách đọc cuốn 23 VẤN ÐỀ HỌ KHÔNG NÓI VỚI BẠN VỀ CHỦ NGHĨA TƯ BẢN Cách 1. Nếu bạn không chắc chắn chủ nghĩa tư bản là gì, hãy đọc: Các vấn đề 1, 2, 5, 8, 13, 16, 19, 20, và 22 Cách 2. Nếu bạn nghĩ rằng chính trị là một sự lãng phí thời gian, hãy đọc: Các vấn đề 1, 5, 7, 12, 16, 18, 19, 21, và 23 Cách 3. Nếu bạn đang tự hỏi tại sao cuộc sống của bạn dường như tốt hơn mặc dù thu nhập tăng và công nghệ tiên tiến, hãy đọc: Các vấn đề 2, 4, 6, 8, 9, 10, 17, 18, và 22 Cách 4. Nếu bạn nghĩ rằng một số người giàu có hơn những người khác bởi vì họ có khả năng hơn, được giáo dục tốt hơn và có tinh thần doanh nhân hơn, hãy đọc: Các vấn đề 3, 10, 13, 14, 15, 16, 17, 20, và 21 Cách 5. Nếu bạn muốn biết lý do tại sao các nước nghèo lại nghèo và làm thế nào họ có thể trở nên giàu có hơn, hãy đọc: Các vấn đề 3, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 15, 17, và 23 Cách 6. Nếu bạn nghĩ rằng thế giới là một nơi không công bằng nhưng không có nhiều thứ bạn có thể làm để cải thiện nó, hãy đọc: Các vấn đề 1, 2, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 20, và 21 Cách 7. Đọc toàn bộ cuốn sách theo thứ tự sau. *** Lời nhà xuất bản Khi Liên Xô tan rã và khối Xã hội Chủ nghĩa Đông Âu sụp đổ vào những thập niên cuối cùng của thế kỷ XX, nhiều nhà chính trị kinh tế học của Chủ nghĩa Tư bản reo lên vui mừng, sáng tác ra rất nhiều tác phẩm nhằm ca ngợi chiến thắng của Chủ nghĩa Tư bản và kết luận rằng Chủ nghĩa Tư bản là con đường phát triển duy nhất đúng đắn của nhân loại. Nhưng niềm vui “phút chẳng tày gang”, hệ thống kinh tế tư bản toàn cầu rơi vào một cuộc khủng hoảng trầm trọng đến nỗi các nhà kinh tế chính trị Tư bản chưa hết cơn vui mừng đã buông tiếng thở dài, hy vọng sang năm 2012 nền kinh tế Tư bản thế giới mới le lói tìm thấy đường ra. “23 Vấn đề họ không nói với bạn về Chủ nghĩa Tư bản” của nhà kinh tế học Hàn Quốc Ha-Joon Chang vừa là một phản đề vừa là một biện minh cho nền kinh tế Tư bản Chủ nghĩa. Phản đề, bởi vì tác giả vạch trần sự giả dối trong luận điệu tuyên truyền, sự hoạch định chính sách, sự ca ngợi thị trường tự do... v.v... Ví dụ như khi các nước Tư bản phê phán nền kinh tế có kế hoạch thì chính họ lại gây dựng từ sự kế hoạch hóa chặt chẽ. Khi các nước Tư bản yêu cầu một thị trường tự do toàn cầu thì chính họ lại thực hiện chính sách bảo hộ mậu dịch một cách tinh vi để bảo vệ sản xuất và xuất khẩu của nước mình. Khi kinh tế phát triển, các nhà hoạch định thu nhập cao đã đành, nhưng khi kinh tế suy thoái thì họ kiếm lại lời nhiều hơn... Biện minh, bởi vì tác giả cũng là nhà kinh tế Chính trị học Tư bản Chủ nghĩa nên tuy phê phán nền kinh tế Tư bản Chủ nghĩa hiện nay thì lại lựa chọn một nền kinh tế Tư bản Chủ nghĩa kiểu khác, mang màu sắc khác theo tư duy của mình. Đó không là lựa chọn của chúng ta. Khi xu thế toàn cầu hóa về kinh tế là bất khả kháng, chúng ta chấp nhận bước vào nền kinh tế thị trường. Nhưng nền kinh tế thị trường của chúng ta là nền kinh tế thị trường có điều tiết vì mục đích dân giầu nước mạnh, xã hội phồn vinh nhằm đảm bảo an ninh chính trị, toàn vẹn lãnh thổ và độc lập tự do. Đó là nền kinh tế thị trường có định hướng Xã hội Chủ nghĩa. Nền kinh tế của chúng ta tuy còn nhiều trở ngại nhưng thực tế chứng minh rằng đã và đang thành công. Tuy nhiên đây vẫn là một cuốn sách cần đọc để hiểu rõ hơn nền kinh tế Tư bản Chủ nghĩa trong cơn khủng hoảng hiện nay, đồng thời để kiên định đi theo con đường chúng ta lựa chọn. NHÀ XUẤT BẢN HỒNG ĐỨC   Mời các bạn đón đọc 23 Vấn Đề Họ Không Nói Với Bạn Về Chủ Nghĩa Tư Bản của tác giả Ha-Joon Chang.

HÃY QUẢNG CÁO MỘT CÁCH KHOA HỌC Trong kinh doanh, tiêu chí sản phẩm chất lượng thôi chưa đủ, mẫu mã đa dạng thôi vẫn chưa đủ, việc quan trọng, bức thiết hơn chính là việc làm thế nào để khách hàng biết đến sản phẩm của công ty bạn, từ đó có thiện cảm và tin dùng những sản phẩm đó. Đây chính là vai trò cốt lõi của quảng cáo – một trong những công cụ quyền năng nhất trong kinh doanh nói chung. Claude C. Hopkins – thiên tài vĩ đại nhất ngành quảng cáo của đầu thế kỷ XX – với những ý tưởng đột phá, sáng tạo của mình đã làm thay đổi lĩnh vực này. Ông chính là cha đẻ của nhiều phương pháp trong ngành quảng cáo hiện đại mà vẫn được ứng dụng rộng rãi cho đến ngày nay. Nội dung cuốn sách được chia làm hai phần. Phần đầu tiên, Hopkins thuật lại một số mốc quantrọng về tuổi thơ, những bước ngoặt dẫn ông đến với ngành quảng cáo và chính cuộc đời làm quảng cáo của ông. Đây là phần chứa đựng những chia sẻ của ông với độc giả về những kinh nghiệm quý báu và cả những thất bại xương máu của bản thân ông khi tham gia lĩnh vực này. Từ những kinh nghiệm đó, ông đã đúc kết thành những khái niệm, lý thuyết ngắn gọn, súc tích về những điều cơ bản trong quảng cáo cũng như nghề viết mẫu quảng cáo. Thông qua cuốn sách này, độc giả sẽ được biết rất nhiều những điều tưởng chừng như hiển nhiên nhưng không phải ai cũng nhận ra. Ví như chúng ta không bị khuất phục bởi những thứ được thổi phồng quá mức, mà bởi những thông điệp đầy thuyết phục, chân thành của những nhà làm quảng cáo. Bạn nên tránh kể những câu chuyện lấp lửng khiến người tiêu dùng nhanh chóng nản chí, hoặc thay vì chọn những kênh bán buôn, bạn nên chọn những kênh bán lẻ sẽ tạo được hiệu quả về kinh phí cũng như lợi nhuận cao hơn… Với mục tiêu truyền đạt những nguyên tắc mà tác giả đã khám phá ra trong quá trình làm việc, trau dồi kinh nghiệm một cách chăm chỉ cho những người muốn thử sức trong ngành quảng cáo, những phương pháp của Hopkins tuy không còn mới nhưng chưa từng lạc hậu, lỗi mốt. Chúng luôn được áp dụng trong mọi thời đại, dù ngày nay, chúng ta đang sử dụng những phương tiện, những kênh quảng cáo hiện đại hơn. Tuy nhiên, những nhà quảng cáo bậc thầy đều nhận ra rằng, qua thời gian, bản chất, nhu cầu và mong muốn của con người vẫn không hề thay đổi, và những phương pháp của Hopkins luôn đáp ứng thỏa mãn được những điều đó. *** Đây không phải là cuốn sách về tiểu sử, mà là một câu chuyện kinh doanh. Tôi đã cố tránh những chuyện tầm phào và giới hạn trong những vấn đề giá trị đem lại kiến thức. Mục tiêu chính là đưa ra lời khuyên hữu ích cho những người sẽ tiếp nối con đường của tôi và giúp họ không phải dò dẫm như tôi đã từng. Một buổi tối ở Los Angeles, tôi kể câu chuyện này cho Ben Hampton, một nhà văn, người làm trong ngành xuất bản kiêm quảng cáo. Ông yên lặng lắng nghe hàng giờ liền, vì ông nhìn thấy trong tác phẩm này có quá nhiều giá trị đối với những người mới bắt đầu. Ông thuyết phục tôi xuất bản câu chuyện này và chỉ đến khi tôi hứa sẽ làm mới chịu thôi. Ông đã đúng. Bất kỳ ai áp dụng những điều đã học được, nhiều hơn người khác, trong suốt cuộc đời, đều cần chia sẻ với những người đi sau bằng một bản ghi chép. Các kết quả nghiên cứu phải được ghi chép lại. Mỗi người tiên phong đều phải ghi dấu những con đường họ đã đi qua. Đó cũng là tất cả những gì tôi cố gắng thực hiện. Khi cuốn tự truyện này được phát hành theo từng kỳ, tôi đã nhận được nhiều thư phản đối. Một số thư đến từ người đứng đầu những công ty lớn mà tôi đã từng làm việc. Họ sợ rằng tôi sẽ đòi hỏi sự công nhận quá mức, làm tổn thương lòng tự trọng của người khác. Tôi đã viết lại một số chương để loại bỏ mọi khả năng có thể gây ra những nỗi sợ như vậy. Không phải vậy; điều duy nhất tôi muốn được công nhận là có lẽ, tôi đã làm việc nhiều gấp đôi bất kỳ ai trong lĩnh vực này. Tôi đã làm việc nhiều năm trong ngành quảng cáo, nên dĩ nhiên, tôi đã đúc rút được rất nhiều kinh nghiệm. Giờ đây, tôi muốn những kinh nghiệm đó, giúp những người khác tránh vấp phải những khó khăn tương tự càng nhiều càng tốt. Tôi viết ra những phát hiện này chỉ nhằm một mục đích duy nhất là giúp người khác có được xuất phát điểm cao hơn nhiều so với tôi. Tôi không được lợi gì ngoài sự thỏa mãn đó. Giá như khi tôi mới bắt đầu, có ai đó đã viết ra những điều này, thì hẳn là tôi đã biết ơn người đó vô cùng. Khi đó, với những nỗ lực mà tôi sẽ miêu tả ở đây, tôi có thể đã đạt được một số thành tựu trong ngành quảng cáo mà ngày nay có lẽ không mấy người làm được. Hy vọng tôi còn sống để được nhìn những người khác làm được điều đó. Claude C. Hopkins Mời các bạn đón đọc Câu Chuyện của Tôi trong Ngành Quảng Cáo của tác giả Claude C. Hopkins.